饭团

市场细分就是将具有相似需求、相似行为及相似特征的客户,分割成既有区别但又相关的区域,并有针对性地确定品牌传播的有效途径。医生渠道、疾病类型、地理特征,这些通常是市场细分的切入点。但市场细分应该以顾客为导向,围绕消费者或消费场所进行才更准确,因此在矩阵分割法中,以“适应症、患者”和“医生种类,治疗渠道”为两个维度进行切割,是不错的市场细分方法。根据市场细分的结果,我们往往会做出以下四种市场策略：一是不加区分,不偏不倚,通吃各类市场,如表1；二是区别对待各个细分市场,即主次分明、不吃大锅饭,如表2；三是聚焦于某一类细分市场,如表3；四是更加聚焦,干脆攻击某个细分市场当中的一个环节,如表4；点评：市场细分策略如何别人信服市场细分,目的就是要把市场分得“四分五裂”,分出个三六九等。但是,动手之前,要考虑清楚以下几个问题：一、为什么要细分市场市场细分的唯一原因是资源的相对有限,“撒胡椒面”就无法在所有市场中取得绝对优势,就如同在战争中要选择“有利高地”作战一样,先取得局部且重要地点的一次决战役的胜利,才能确立在局部地区的绝对优势。当然,如果你有足够的兵力和资源,你不需要细分,可以放心地全线出击,但是现今这样的企业和行业似乎找不饭团

本文从社会学与政治学的学科视角出发,以实证性的调查和面对面访谈为主要形式,以四川攀西农村为基础,从农民的视角开展对新农村建设认识与需要的调查研究。主要内容包括农民对新农村建设的总体认知程度、新农村建设五个方面的优先序、“生产发展、生活宽裕、乡风文明、村容整洁、管理民主”五个方面的现状与需求及需求的优先序。通过调查深入理解农民在这五个方面的基本现状,以及他们分别在这五个方面的主要需求和需求的程度。然后根据农民在五个方面的实际需求提出新农村建设在四川的重点和难点,最后得出政策性建议和研究结论。攀西地区;新农村建设;农民视野F325 A 1005-643218-0094-031 引 言十六届五中全会提出,建设社会主义新农村是我国现代化进程中的重大历史任务,统筹城乡经济社会发展,推进现代农业建设,全面深化农村改革,大力发展农村公共事业,千方百计增加农民收入。这被确定为国家“十一五”规划中解决“三农”问题的战略方向。1.1 研究目的本研究从社会学与政治学的学科视角出发,以实证性的调查和面对面访谈为主要形式,以四川攀西农村为基础,并从农民的视角入手进行的农民对新农村建设认识与需要的调查研究。研究选取包括攀枝花市和凉山州地区的广大农民作为对象饭团

近几年,随着保健品行业相关政策、法规的相继出台,国内保健品行业步入了寒冬腊月,当年火爆的操作手法似乎也都被冷藏了起来：生造概念不灵光,软文炒作没人信,广告轰炸玩不起,终端促销成本高,会议营销泡沫多渴望长足发展的保健品企业,都在思考：如何与杂乱无章,数不胜数的对手形成区隔?你说借助销售渠道区隔?大家都笑了,渠道只有相对忠诚度,没有永恒的忠诚度。借助广告区隔?大家又笑了,面对纷繁的广告杂音和终端拦截,就算你是最强音又如何?最靠谱的答案或许是：针对细分人群,塑造专业形象,形成立体区隔,让消费者坚定地记住你、信任你。耐力区隔：“坚持”也是生产力大家对“氨基酸”一词既熟悉又陌生,熟悉的是教科书上频频出现,陌生的是并不太清楚它对人体到底有哪些作用,十年前瑞年刚刚进入氨基酸行业时,也很头疼；行业很冷门,尽管自己清楚氨基酸是好东西,可老百姓不知道,怎么让人家花钱消费?办法只有一个：想尽一切办法来教育消费者。瑞年在起步阶段,制作电视专题片,印刷科普手册,组連氨基酸宣讲推广团队,在长三角一带轮番“轰炸”。几年时间之后,随着这一地区经济水平的提高,“瑞年氨基酸”品牌在长三角一带终于崛起,调查显示,它在长三角地区的市场占有率为80％。然而,更大的饭团

单店特许,运营规范但发展缓慢；传统的省级区域特许,扩张迅速但管控不力。要两者兼得,是否存在中间路线?案例背景TS是一家美容化妆品企业,原有日化线和专业线两大类产品。日化线产品主要通过商超终端进行销售,专业线产品主要通过美容院终端销售。经过三年研发,TS于2005年推出全新品牌A,它结合了原有两类产品的优点,采取“产品+服务,前店+后院”的品牌专卖店模式,既吸取了日化线产品通过店面陈列销售扩大市场份额和提高品牌知名度的优点,又发挥了专业线产品在美容院的专业服务优势。经过一年的试验经营,这种模式取得了很大成功。于是,TS决定用3～5年时间在全国开设5000—8000家A品牌连锁店,将A打造成中国知名化妆品品牌。但怎样才能年均开设1000家以上的店呢?靠公司直营显然不行。因此,必须采取特许加盟的方式。速度的代价调查发现,该行业采取特许加盟进行扩张的主要有两种模式,就发展速度而言,区域特许当然是首选,但其缺陷也显而易见：1．这种模式本身存在不合理、不健全的地方,容易导致区域受许人的粗放式经营；2．特许人急于扩张,往往对区域受许人疏于甄选,区域受许人经营理念各异,能力素质不齐,特许人甚至为了吸引区域受许人,过度强调其在发展加盟店时的加盟费提成收益,导致饭团

企业要想长盛不衰,既要有优质的产品、精明的营销和诚信的服务,还要有优秀的企业文化。北京吉乐电子集团公司把企业文化作为一种无形的资源加以凝聚、整合和提升,引导、激励员工增强企业的凝聚力,提高企业的竞争力,实现了连续多年的快速增长。以市场为导向,推动企业持续高速发展1996年,吉乐在冷静分析了市场形势后,牢固确立了以市场为导向、以产品开发为支撑的发展战略,确立了“企业立足市场、产品占领市场、经营面向市场、发展立足市场”的经营理念。吉乐的市场定位是“立足北京彩管市场、面向全国彩管市场、打入整机市场、跨入国际市场”,将生产定位在大屏幕、全平化、高分辨率CRT用彩色偏转线圈和背投式彩色电视机用偏转线圈上。经过产品结构调整,实现了14〞、15〞、21〞显像管及显示管用偏转线圈市场不丢,25〞以上显像管偏转线圈占总量70%以上的品种格局,并开拓了产品出口的增量市场。1997年,吉乐为了在第一时间满足用户对产品和服务的需求,确立了“东进”战略,自筹资金在北京密云经济开发区建立了偏转线圈生产和配套基地,不仅骨架、漆包线、磁材三大配套件基本实现了内配,而且偏转线圈的小整件实现了出口。“东进”的成功,为企业扩大生产规模创造了条件。2003年底,吉乐又果饭团