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坐落在山东济南市经四路269号的大观园支行是一个培养和选拔职业商业银行人才的摇篮,它在科学管理、充满情趣的工作环境及团队建设方面的一些做法尤为值得称道过去几年,大观园支行创新了一个又一个管理模式,从环情管理法、大堂经理制、春天理财到一代网点转型试点,直至最近两年,大观园支行又当仁不让地拿到了二代网点转型的试点。大观园支行在一代网点转型的基础上,总结出了“7+7+3”服务模式:诸如点头微笑、双手接递、“您好”、“请坐”等在内的7个标准化的语言、7个完美的动作,以及3个更高级别的优质服务。该服务模式看起来容易,实施起来则有一定困难。它需要一定的手势、话语,对营销也有非常高的要求。大观园支行找到了一个方法—“美丽瞬间”回放,让员工不停地比对这些标准,提高服务水准。每天45分钟的晨会时间,10分钟的广播体操后,要求员工事先找出一个自认为最美丽的监控录像进行反复回放,最后是15分钟的互动点评。每个员工都要参与讨论,帮助查找问题与可改进之处。因为标准是固定的,所以,再美丽的瞬间经过反复回放,可能就不那么美丽。这样做的好处显而易见。员工对于服务标准烂熟于胸。每个员工走进营业大厅,就会习惯性地想到那些最容易出纰漏之处,比如绿色植物的黄叶,重庆电子税务局

新中国建立之后,从上世纪五十年代的农业合作化、公社化的整个集体化过程,到十一届三中全会开启的农村改革的这三十来年的时间里,“包产到户”一直是全社会关注的一个“焦点”。在集体化脱离合作制的正道,出现严重危机时,人们寄希望于“包产到户”;而真正全面实行,则在经历了一场伟大的体制变革之后。农村改革的中心内容就是以“包产到户”为主要形态的农民家庭承包责任制,取代了追求“一大二公”,实行“政社合一”、“三级所有”的人民公社集体经营体制,结束了多年来的“左”的指导思想,纠正了一系列错误政策及做法,使中国农业从根本上扭转了长期徘徊停滞的局面,取得震惊世界的伟大成就。“包产到户”并不是农村改革中才出现的。它是中国农民自己的创造,早在上个世纪五十年代农业合作化过程中就出现了。它曾在不少地方普遍实行,取得明显成效而又屡受批判打压。它在农村里深入人心,与中国农民有着割不断的深情。所以,在农村改革过程中,我们不断听到不少地方都发出这样的声音:“包产到户”最早是在他们那里出现的。这些地方的说法都有自己的根据。但是,多年以来经过专家、学者的深入考察、研讨,已经形成一致的认识:真正最早把“包产到户”当作完善合作社集体经营体制的一种生产责重庆电子税务局

说起养猪,不少人认为整天和猪打交道太脏、太累。但是,王广义这个土生土长的北京人和别人的想法并不一样。他认为,做任何事情都是有意义的,只要你真心的付出,总会获得回报。就是因为这样的想法,一次偶然的机会,王广义和猪结下了不解之缘。与猪的“不解之缘”刚开始工作的王广义并没有养猪,而是办起了自己的汽车修理厂,虽说也赚钱不少,但是对王广义来说那只是个谋生的手段。干了一段时间的汽车修理后,王广义发现自己对汽车修理越来越不感兴趣。他索性把汽车修理厂让家里人打理,自己就到处转悠,寻找更适合的营生。王广义最喜欢去的地方是他的一个好朋友那里,他的这个好朋友从中国农业大学毕业后就开始养猪。王广义看到那些跑来跑去的小猪,心里就莫名的喜欢。去的次数越多,这种感觉越是强烈。恰巧他的好朋友因为某些原因要离开北京,看到王广义这么喜欢猪,就把自己的养猪场赠予了王广义。这正合王广义的心意,就这样,王广义开始和猪打交道。那时是2001年。王广义的猪圈里只有30头猪,但是这些猪却被王广义当宠物一样地养着。每天王广义一有空,就到猪圈里去观察他的“宠物”。王广义爱猪,也会养猪。他不惜花重金在市场上购买最好的品种,最好的饲料,养出来的猪瘦肉率高,颜色鲜艳,所以他重庆电子税务局

交易成本理论认为,企业如果为交易伙伴进行单方面专用性投资,将因加重对后者的依赖程度而在讨价还价上处于不利的地位,最终导致企业经济价值的损失。为了避免出现这种情况,威廉姆森提出,企业在做单方面专用性投资时,要同时引入充分的经济保障措施,比如,要求与交易伙伴签订一个正式合同,或与交易伙伴建立一个投资联盟,或让交易伙伴为专用性投资付费,或要求交易伙伴做另外一个单方面专用性投资以形成“相互沉没成本承诺”,等等。若没有这些措施,企业的投资决定通常被视为“近视”。最近,台湾世新大学的康敏平、台湾国立政治大学的谭丹琪和美国伊利诺伊大学的约瑟夫·马奥尼在《战略管理期刊》上发表的一篇论文《公司愿意做单方面专用性投资的理由—来自台湾代工企业的证据》,提出了与上述理论矛盾的发现:在台湾的代工企业中,有相当一部分企业进行了大量的单方面专用性投资,在此过程中并没有任何的经济保障措施,然而,这些企业很少陷入不利谈判的地位。这个现象引起了他们的兴趣:为什么这些代工企业愿意为交易伙伴做单方面专用性投资?或者说,在什么情况下企业愿意为交易伙伴做单方面专用性投资?他们精选了存在大量代工企业的两个行业—电子制造业和自行车制造业,并发放了超过690份问重庆电子税务局

一个是渴望一战成名,一个却想激流勇退,到底哪个才是真正的商业智慧?2005年春节,冠捷科技的两任大股东在海峡两岸有着不同的心情。潘方仁,让出冠捷大股东位置赚个盆满钵足,可以从容地在自家的高尔夫球场上悠闲挥杆,享受香草、蓝天、氧气和香槟；而坐上大股东位置的京东方,却饱受急速扩张之累,资金紧张,坐困愁城,为与上广电争夺国内液晶显示器的“霸盘”耗尽心力。这两重心境,也是两种商道的写照,两种商人境界。血气方刚的王东升,以小搏大,负债扩张,豁出性命地想通吃产业链,一战成名；老辣弥坚的潘方仁则是从容身退,隔岸观火,坐收渔人之利。冠捷　高位套现全身而退作为冠捷科技的创始人、前大股东,台湾潘氏集团是一家以美国、中国大陆和台湾为中枢开发业务的跨国企业,现任掌门人潘方仁,据称身家早已过百亿。潘氏家族是台湾典型的“政商”。潘父于1949年迁居台湾,曾任高雄市的警察局长,潘氏家族企业也始终和台湾政界保持着密切关系。且其历来行事低调,商道属于传统“政商”模式：“闷声发大财”型。真正让他们名声大噪是1989年发生的台湾台电购煤弊案。1979年,台湾岛内发生了第二次能源危台电决定将发电厂原料改用燃煤,由前台电燃料处长郑万方负责。1989年底,郑万方涉嫌与美国的燃重庆电子税务局