谁和谁好

劳动合同是劳动者与用工单位之间确立劳动关系,明确双方权利和义务的协议,是劳动者与用人单位依据《劳动法》和《劳动合同法》而建立的劳动关系的书面法律凭证。劳动合同也是稳定劳动关系、用人单位强化劳动管理、劳动者保障自身权益、处理劳动争议的重要依据。对此,我们特意邀请华晨宝马汽车有限公司人力资源高级副总裁李晶女士为我们就相关问题进行答疑李晶 华晨宝马汽车有限公司人力资源高级副总裁曾历任简柏特有限公司运营经理、高级运营经理、运营总监、人力资源部经理、人力资源部总监,自2007年7月起加入华晨宝马汽车有限公司。企业与员工签署劳动合同,不仅是对员工的保护,也是对企业的保护。与新进员工首次签署劳动合同究竟该签几年比较理想?请您帮我们分析一下其中的利弊。在劳动合同执行的过程中,企业一般都会遇到什么样的雷区?应注意哪些细节?对于企业来说,需要关注的是劳动关系的确立与期限长短,而不是劳动合同本身——换句话说,企业更需要迫切了解的是,如何让企业想留用的人才劳动关系稳定一些,而让企业不甚满意的员工的劳动关系解除灵活一些。在过去较长的一段时间里,我们把劳动关系理解为劳动合同关系,也就是订立书面劳动合同是建立劳动关系的主要标志。《劳动合谁和谁好

沧海横流,方显英雄本色。在百年一遇的全球金融危机向实体经济危机加深蔓延的2008~2009年,包括中国钢铁企业在内的世界钢铁企业深受其害,许多曾经红极一时的赢利大户们也一下子从高峰跌落到低谷,负债累累、亏损连连,其状况可以用惨淡经营来形容。然而内蒙古北方重工特殊钢厂却是一个例外,不仅在2008年有效化解了高达1.5亿元由于原材料价格上涨而导致的不利因素,使营业收入和利润从2007年的9.8亿元和8 800万元提高到14.11亿元和1.2亿元,同比上升了45.68%和35.27%,而且在2009年上半年又有效化解了产品价格暴跌近半造成的不利影响,实现了营业收入和利润的双过半,同比增长达15%以上,并且2009年全年收入超15亿元、利润超1.4亿元的目标有把握实现。这是一个令人鼓舞的好消息。在全球经济笼罩在巨大的衰退阴霾之下、中国经济大船处于剧烈起伏的波峰浪谷之中的特殊时期,北方重工特钢厂这个有着建厂50年历史的“老企业”为什么能够逆势飞扬、持续增长?是偶然取胜,还是必然结果?怀着几多敬重, 带着几分惊奇,《企业文明》记者于2009年6月下旬走进了北重特钢厂,对其进行现场采访和历史解读。上篇:五十年探索开拓精品特钢之路今天是昨天的继续。要想较为全面深入地认识特钢厂今天的成绩,话谁和谁好

基于价值链管理的新财务战略专题 案例三与传统的财务战略不同,“成为业务的最佳合作伙伴”是财务管理转型和价值管理实践下新型财务战略的核心。价值管理：财务战略核心崇尚、追求卓越与创新是企业进步之源。随着市场经济体制的逐步完善和资本市场的发育,在不断推动着企业管理的进步和发展,企业管理的目标取向正在发生着转变和争论。20世纪90年代前,企业生产经营主要追求产量、产值、质量、收入,到90年代以后企业的经营目标转为追求利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化等多元目标。实际上,在企业纷繁芜杂的经营管理活动中,在这些必须达成的多元目标中,创造价值,追求企业价值最大化是一条一以贯之的主线,也是企业经营者追求的真谛。现代企业的所有管理活动都应该是价值管理活动,这一点已广为理论界和实务界所认同。基于对这一理念的深刻理解和认同,宝钢股份就公司的整体发展战略提出了“追求企业价值最大化”的核心价值观,即要求企业在生产经营过程中,不仅要注重短期利益,更要追求企业长期持续的健康发展,走新型工业化道路；不仅追求企业本身发展,还要为股东、用户、员工、供应商以及社会等利益相关者创造更多价值。财务战略是公司在一定时期内根据公司发展战略,对财务谁和谁好

由于CFO常常处于公司内部利益之争的焦点,某些狡猾的CEO就会借助这些矛盾来转换局面的被动,在整场戏散场的时候,这个道具就被扔在了垃圾堆里……作为距离老板最近的人,“钱少、事多、责任重”的CFO在“伴君如伴虎”的铁律下,不仅面临着诸多外部法律法规和内部利益冲突的考验,而且时常遭遇公司政治中的非正常死亡的陷阱。而其中,最常见的非正常死亡模式有以下两种：削藩妙术——借头一用由于CFO常常处于公司内部利益之争的焦点,某些狡猾的CEO就会借助这些矛盾来转换局面的被动,这样CFO就会处于被利用的道具的位置,在整场戏散场的时候,这个道具就被扔在了垃圾堆里。这一招数的始作俑者是三国里面的曹操,让我们来看一下古今的情景对比：却说曹兵十七万,日费粮食浩大,诸郡又荒旱,接济不及。操催军速战,李丰等闭门不出。操军相拒月余,粮食将尽,致书于孙策,借得粮米十万斛,不敷支散。管粮官任峻部下仓官王人禀操曰：“兵多粮少,当如之何？”操曰：“可将小斛散之,权且救一时之急。”曰：“兵士倘怨,如何？”操曰：“吾自有策。”依命,以小斛分散。操暗使人各寨探听,无不嗟怨,皆言丞相欺众。操乃密召王入曰：“吾欲问汝借一物,以压众心,汝必勿吝。”曰：“丞相欲用何物？”操曰：“欲借谁和谁好

高德拉特博士以这本书介绍他的“TOC制约法”,令他扬名欧美,很多企业实行了TOC,并视之为改造企业最有效的方法。20世纪80年代,日本的“及时生产系统”令日本制造业面貌一新,带给美国莫大的威胁,一时间,很多美国企业在浓烈的危机感下,纷纷学习并如法炮制,但效果始终有限。对此,作者高德拉特博士强烈认为,单靠抄袭没有用,一定要闯出一条优于JIT的路才行。况且,绝大部分企业根本没有条件和资源作JIT所需的巨额投资。本书所描述的“鼓-缓冲-绳子”、“缓冲管理”及TOC中的各种观念,就被业界评为比JIT更实用和快速见效的方法,而且投资少。美国福特汽车的电子部在花巨资实行了两年JIT后,发觉产品的生产期只缩短少许,落后日本对手仍然甚远,于是决定改用TOC,在一年内就远远抛开了对手。那么,TOC究竟和其他的管理理论有什么分别呢？其他理论大都集中在企业的每个环节、每个步骤或每个程序的改善,认为只要所有环节各自能做到最好,那么企业整体必然会有最大的改进。高德拉特却不同意这个看法,他认为应该把企业视为一个系统,首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系,整个系统才能产生最大的效益。否则,单单个别改进某个环节,往往事与愿违,达不到整体效果。所以,TOC最重要谁和谁好