萌妻食神

假如说忽悠也是一种能力,那么兰世立无疑是拥有这种跨国际超强忽悠能力的一个人。作为东星集团董事局主席、总裁,他近年来接二连三地干了几件让国人咋舌的事情：2005年11月27日,东星宣布从法国空客、美国通用等国际巨头手里购买和租赁20架豪华空客A320飞机,总资金达120亿元；2007年10月底,东星又从世界最大的飞机租赁公司国际金融租赁公司租来2架空客A320飞机；2007年11月22日上午,东星和苏格兰皇家银行签订融资4亿多美元的协议,用于未来几年内购买6架空客A320飞机按照国际惯例,航空公司购买飞机一般需要支付20%-30%的首付款,后续贷款则需要本国银行的担保或其它抵押。但奇怪的是,给兰世立多达170亿元的贷款合约,竟然都是“三无产品”——无担保、无抵押、无首付。那些国际商业巨头为什么会把28架飞机交到他手上？关于这个问题,凡是能够说的理由和细节,兰世立已经在过去一年半的时间里反复向外界阐述和演绎过了,至于这些交易背后不方便言说的商业秘密,合作双方则不愿意过多透露。其实我们更关心的问题是：兰世立拿这么多飞机干吗？他有足够大的胃口和能力消化掉这些庞然大物吗？绑定苏格兰皇家银行后来苏格兰皇家银行强行切入,说我们的条件优惠得让你无法想象！2007年11月21日晚萌妻食神

有限公司）当今企业竞争,已不单单是资源和能力的竞争,对于食品行业来说,更是如此。竞争完全自由、行业壁垒较小、科技含量不高等因素,使得食品行业进入门槛相对比较低,但与此同时其行业生命力永恒,作为生活必需品,受社会经济波动影响小,消费量又很大,这些特点使行业竞争激烈程度一直都处在白热化状态。人们普遍认为资源、品牌、供应链等是食品行业成功企业的关键因素,然而,如果深入分析就会发现,企业的成功是系统的成功,包括消费者、产品、渠道、人力资源、品牌等组成的系统的成功。不仅如此,最关键的是企业能否形成系统合力,除了战略还有一个重要的因素,那就是企业文化。优秀的食品企业表面上看是资本和品牌运作的成功,但深层的原因却是其企业文化的胜利,是其富有激情的创业文化推动了企业的快速发展。企业是否在经营管理各方面形成核心优势,主要取决于企业能否拥有其他企业无法模仿的组织行为和员工行为,而这些行为的产生都离不开行为背后的企业文化核心理念。“思想决定行为”、“思维决定一切”,决定企业间差别的最根本的是理念上的差别,也就是文化的差别。普智经盛咨询公司在与王老吉、白象食品集团、华美食品、珠江桥食品、新时代健康产业集团等企业合作过程中,总结出食萌妻食神

私营企业破产保护的经典案例2007年3月底之前,海信集团与海信科龙的资产重组将尘埃落定。发生在2005年前后中国制造业足以影响行业格局的两起重大并购事件——联想收购IBM PC部门、海信收购“问题科龙”,即使在2年以后,仍然足够吸引眼球。前者,尽管业界此前也有“蛇吞象”的说法,但随着“全年盈利1.61亿美元”的联想2006/07财年的发布,乐观的预期似乎越来越多。后者遭遇的情况则要复杂得多,质疑的声音2年多来也此起彼伏。前期被质疑为“蛇吞象”,听起来更像个口实——在科龙的诸多潜在买家中,只有GE、高盛看起来不像“蛇”。而且,给质疑者以借口的是,收购程序进展一直比较缓慢,到股权过户居然用了17个月在5.1天左右,比刚接手的60几天有很大提升。”吴文涛表示。自2007年3月起,新工人也陆陆续续走进了科龙的大门。然而一个月前,当海信科龙电器股份有限公司人力资源部副部长陈文勇来到科龙时,他面临的最大难题是,旺季马上来临,但一线生产工人的缺口竟然达到了几千人。“当时我们很着急！”对于空调这样一个淡旺季泾渭分明的行业而言,如果错过了旺季,就像农民把地撂荒一年一样,陈文勇对《英才》记者表示,“那是非常得不偿失的。”“去年因忙于企业的收购和整合,人力资源部的整个工萌妻食神

摘要:在共有资源的基础上取得协同效应是企业集团产生的内部动因之一。对企业集团内部战略性无形协同进行识别与选择是企业集团协同运作实践中需要迫切解决的关键性问题。战略性无形协同来源于隐形资产,识别战略性无形协同要从隐形资产对竞争的重要性以及隐形资产与受让单元的匹配性两个维度来判断,其选择受到成员企业之间的协同潜力、集团治理模式、管控模式与手段、文化差异、信息技术等因素的影响。关键词:企业集团;战略性协同;无形协同中图分类号:F406.14文献标识码:A 文章编号:1003-389007-0039-04在企业资源理论和网络组织理论兴起的基础上,协同理论为企业集团的研究提出了新的视角。在协同论中,“协同”是指系统各个组成部分或系统之间的协调一致,共同合作而产生的新的结构和功能。安索夫提出,“协同”即取得有形和无形利益的潜在机会以及这种潜在机会与公司能力之间的紧密关系。伊丹广之认为,协同是一种发挥资源最大效能的方法。在企业集团中,如果其整体绩效大于各成员企业独立运作时产生的绩效总和,则在集团内部便产生了协同。内部协同建立在企业集团共有资源的基础上,是其产生竞争优势的本质动因。母公司①与成员企业②或各成员企业之间几乎都存在潜在的协同。无形协萌妻食神

既然公司的业务要从机会中产生,那么机会在哪儿?哪些情况又代表着机会呢?可以说机会无时不在,无处不在。但如果想知道掌握机会的简便方法,不妨关注以下几个方面。1、变化就是机会。环境的变化,会给各行各业带来良机,人们透过这些变化,就会发现新的前景。变化可以包括：①产业结构的变化；②科技进步；③通信革新,④政府放松管制；⑤经济信息化、服务化；⑥价值观与生活形态变化；⑦人口结构变化。以人口因素变化为例,可以举出以下一些机会：为老年人提供的健康保障用品、为独生子女服务的业务项目、为年轻女性和上班女性提供的用品、为家庭提供的文化娱乐用品。2、从“低科技”中把握机会。随着科技的发展,开发高科技领域是时下热门的课题,例如美国近年来设立的风险性公司、电脑占25％,医疗和遗传基因占16％,半导体、电子零件占13％,通信占9％。但是,公司机会并不只属于“高科技领域”。在运输、金融、保健、饮食、流通这些所谓的“低科技领域”也有机会,关键在于开发。3、集中盯住某些顾客的需要就会有机会。机会不能从全部顾客身上去找,因为共同需要容易认识,基本上已很难再找到突破口。而实际上每个人的需求都是有差异的,如果我们时常关注某些人的日常生活和工作,就会从中发萌妻食神