苦参

不可否认,跟卖场做生意是需要专业水准的,大卖场复杂的规则和作业流程常让许多供应商头疼。作为卖场的专业采购,他们更愿意同专业的供应商合作,因为合作时更容易沟通,而且,和专业的供应商合作也可以让采购提升自己的专业度,学到更多的专业知识。专业的供应商会用很多工具来跟采购沟通,而不是仅靠一张嘴空讲。现在的科技发展,让我们有很多工具可以利用,比如Office软件的很多功能可以帮我们做大量的精细分析,只要善于利用,有时候小小的一张表胜过千言万语。采购并不乐意听供应商滔滔不绝地夸夸其谈,他们更乐意看实在的数据——供应商能给卖场带来什么?是利润还是销售额?是什么方式?是否可行?专业的供应商用方案讲话,不专业的供应商用嘴巴讲话。某接线板品牌在市场开拓期间,与某大卖场谈进场,供应商代表给采购人员出具了一份合作方案。在这份合作方案里,首先是一份详细的市场调查表,针对该卖场的商品结构,详细分析了商品价格带分布、品项构成、排面利用情况等。供应商代表向采购解释该表：现有品项过于集中在30-50元价格带,正常品最畅销的20-30元价格带产品不够,促销品10元左右的价格带产品为空缺,整体缺乏低端价格带产品。一系列的分析数据看下来,采购发现居然还有供应商对他的品苦参

项目管理作为建筑施工企业参与市场竞争的一个重要途径与手段,而成本管理体现在项目管理的全过程,成本项目收入占工程造价的80%以上,成本管理在施工企业经济管理中的重要性无可置疑。施工企业项目成本管理的特点项目成本管理的对象具有单一性。施工企业的产品与其它企业的产品截然不同,工程项目成本管理的对象是工程项目,它既可以是一个建设项目、一个单项工程,也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用,但具体实施起来却各有不同,不能套用,只能因项目而宜。项目成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性特点,一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工,循序渐进没有重复,这要求项目成本管理工作要同步前进,不能反复,特别是周期长、投入耗资大的工程项目,如果疏于成本管理,代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其它企业成本管理的重要特征。项目成本管理在控制上具有超前性。由于工程项目一次性特点,要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行,决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必赢不亏,成本管理就必须做到事前管理和事中控制,而不能事后算账。项目从承包开始,就必须采取“事前预算、事中核算、边干边算”的成本管理办法,不能“只管干,不管算”。苦参

无论走到哪个城市,蓝色的“中国建筑” CSCEC标识都会如影随形,令人有一种回归故里、非常亲切的感觉。长长的围墙,蓝色的“中国建筑”CSCEC标识醒目而漂亮,整齐规范的工程标牌亭台,半军事化的宿舍布置,项目员工精神抖擞,统一着装,佩带整齐的胸卡。这就是中建总公司工程项目的现场写照。项目文化拉动市场营销湖南坤源塑化有限公司兴建一项新工程,吸引了多家单位前去考察。当他们来到中建承建的沐林现代食品公司工程项目时,眼前为之一亮：整个工地忙而不乱、紧张有序,临建设施整洁清爽,仿佛一座花园。当了解到承建这一项目的就是中建时,坤源公司当即决定邀请中建参加工程议标,并且由衷的赞叹：在考察过的众多建筑工地中,中建是最具实力、最好的。与中建合作,放心！由此,不得不对中建文化产生由衷的钦佩感。工程项目文化,作为一种显性文化、露天文化、大众文化,极具扩张力和展示功能。中建总公司把支撑企业发展战略的立足点放在项目文化上,把项目作为展示企业实力和形象的窗口,通过在海内外施工工程项目上实施全方位、多角度的CI战略管理,拉动市场营销,从而演绎出一个又一个“现场循环市场”的精彩案例。中建总公司所创造的“花园式”工地,经常被各地方建筑施工企业竞相模仿,引导苦参

【摘要】 在社会主义市场经济和激烈的竞争环境下,企业财务风险随时可能发生。如何认识并有效防范企业财务风险,是摆在企业领导者和财务管理人员面前的一个重要课题。旨在分析企业财务风险的表现形式及其产生的原因,并在此基础上提出防范和控制企业财务风险的建议。【关键词】 企业财务风险;风险防范随着市场经济的发展,企业的财务风险日益加剧。企业财务风险与经济效益成正比,风险越小,收益越小;风险越大,收益越大。企业在追求最大经济效益的同时,应时刻注意防范和控制财务风险。企业财务风险管理的目标,就在于了解风险的来源和特征,正确预测、衡量企业财务风险,进行适当的防范和控制,使企业尽可能避免不必要的损失。一、企业财务风险的种种表现盲目投资给企业带来财务风险有些企业的领导者置本企业的生产经营于不顾,好大喜功,投资兴办其它产业,由于资金有限,企业领导者就随意动用企业流动资金,或者将从银行贷款的流动资金挪作固定资产投资。由于投资前对市场缺乏调查研究,项目评估过高,对所兴办企业的盈利能力盲目乐观,加之监控机制不健全,使所投资项目不能产生效益,甚至发生亏损,形成投资风险,由此企业流动资金被投资所挤占,从而也影响了企业主营业务的正常进行,给企业财务苦参

国家开发投资公司是一个由中央出资设立的国有投资控股公司,根据国家经济发展战略、产业政策和区域规划的要求,对基础性、资源性产业和高新技术项目进行参股、控股投资,通过管理提升企业价值,通过资本经营提高投资效益,确保国有资产的保值增值。自1995年5月成立以来,走过10多年的风雨历程,特别是自2003年以来,公司以快速持续健康稳定的利润增长,持续保持着良好的发展势头,到2005年底资产总值已达900多亿元。国家开发投资公司共有投资企业242家,主要控股公司有46家,分布全国各地。加强对投资控股企业的经营管理,特别是加强各级投资控股企业领导班子建设,是增强国投集团控制力的关键。因此,自2004年11月以来,特别是今年以来,国家开发投资公司党组采取有力措施,把深化“四好”领导班子创建活动不断引向深入。学习党章提高素质要求国投集团各级领导班子的理论学习,要以学习贯彻党章为重点,学习党章、遵守党章、贯彻党章、维护党章,不断增强党章意识,明确改进领导班子建设的措施,努力提高领导班子整体的政治素质。充分认识贯彻落实胡锦涛同志在中央纪委第六次会议上重要讲话的重大意义,进一步增强学习贯彻党章的自觉性和坚定性。要把学习党章、遵守党章、贯彻党章、维护党章作为一项苦参