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摘要：本文选择英国《The Banker》杂志2006年至2009年“全球金融品牌五百强”排名中始终保持前十强的八个强势金融品牌作为研究对象,研究范围包括品牌定位、品牌要素、品牌形象、品牌创新、品牌等级和组合、品牌营销沟通活动等,目的是找出强势金融品牌的主要特征,为我国商业银行的品牌发展提供参考。关键词：商业银行；强势品牌；共性研究中图分类号：F830　文献标识码：A　文章编号：1006－142807－0076－05本文拟从战略品牌管理角度,对英国银行家杂志2006年至2009年公布的全球金融品牌五百强中一直保持前十强的八个强势金融品牌的品牌特性和品牌管理经验进行研究。目的是找出强势金融品牌的主要特征。一、强势金融品牌的主要特征确立差异性,正确定位品牌由于客户处于信息过剩的时代,为方便客户选择,品牌需要定位。品牌定位是强势品牌建立的重要原则之一,从本质上讲是让顾客信服该品牌的优势。Chernatony和Segal-Hom的研究也表明,服务行业品牌的成功因素中最重要的三个因素分别是品牌定位、品牌一致性和企业价值观。确定品牌定位包括建立在顾客心中的品牌联想和其它重要内容使品牌差异化并建立竞争优势。通过在战略层次确定不同的目标市场或在相同目标市场中树立不同的品牌形航天金穗

张玥　1948年出生于台湾,获台湾交通大学电子工程学士学位。在加入飞利浦以前,曾任职于美国Zenith公司。1979加入台湾飞利浦之后,在显示元件及电脑显示器领域工作多年,曾任飞利浦电子元件部亚太区总经理一职。2002年1月1日至今,任飞利浦电子中国集团总裁。如今,越来越多的公司提出,要以市场导向作为自己的行为准则。这对在中国发展的跨国公司尤为重要——这一方面是很多公司自身全球战略调整的大方向,另一方面也是这些公司在中国进一步发展,尤其是针对二、三级市场扩张的需要。这不禁使我想起一个问题：跨国企业在进入中国后赖以成名的标准化的质量、服务与内部管理,与以“因人而异”的灵活性为核心的客户需求导向,两者之间究竟是一种怎样的辩证关系?对今天的跨国企业和本土企业而言,应当如何协调使用标准化与客户导向这一对左右手,为树立品牌服务呢?在刚刚进入中国市场时,跨国公司的竞争优势更多地来自以统一、可靠的质量、服务为支撑的国际品牌美誉度。在国际上,跨国公司经过几十年甚至上百年的经营运作,大都形成了自己完整的标准化质量控制和内部管理体系,这套体系使跨国公司在进入一个新的市场时,其产品质量、服务水平等要素能够与国际市场保持一致,从而有效地赢得当地消费航天金穗

中学时代虽然练过篮球,也曾参加过校队,但遗憾的是自己终究没有成为一个忠实的篮球迷,这么多年来,一直很少关注这项运动。然而,这次在美国看NBA,让我开始对这项运动着了迷。这个转变,连我自己都感到不可思议。美国西部时间1月12日晚,经过近15个小时的长途飞行。我们终于到了目的地——亚利桑那州的首府凤凰城。入住洗漱后,大家已经筋疲力尽,一门心思想睡觉。但热情的主人当晚还安排我们在凤凰城体育馆观看NBA比赛,由当地的太阳队迎战密尔沃基雄鹿队。主人更深层的用意在于,这场比赛中有名叫易建联的球员来自中国,这让远道而来的我们感到很温馨。我知道,NBA代表世界篮球的最高水平,是力与美的融合,是个人技术和团队配合的最高境界,说它是一门艺术也毫不为过。当时我心想,去欣赏一下也无妨,要是实在坚持不住就在座位上美美地睡上一觉。在国内,有时我也去现场观看一些职业比赛,但总体印象是,队员体力不支,技术不娴熟,从开始到结束一直缺少让人兴奋的东西,场馆里稀稀落落的观众就是很好的反映。然而,当我这次进入比赛现场时,就不由兴奋起来。在现场观看和电视里欣赏有着天壤之别。眼前,借大的一个球馆座无虚席,周围是滚动的液晶广告牌,比赛场地上方是圆形的液晶屏幕,不断滚动电视直航天金穗

很多企业甚至还一厢情愿地寄希望于通过高端产品的销售来获取超额利润——在目前的经济危机下,这简直是痴人说梦。这是谁的萧条?几乎所有的制造企业,眼下都置身于彻骨的寒风之中。日子很不好过,原因是什么?真的是完全因为国际金融危机、国外订单下降的影响吗?如果仅是订单数量的下降,问题还不至于这么严重。造成这一现象的另一大“罪魁祸首”是2008年前三季度原材料价格的暴涨和四季度之后的暴跌,这一百年不遇的“套人行情”使得中国制造业几乎全线高位套牢,越大型的企业套得越多、套得越死。有色金属、化肥、钢铁、石化、家电……几乎所有的制造类企业,在刚刚过去的四季度都处于“高位套牢”的状态。按照往年正常的出货速度,再多的原材料库存,下决心割点肉,到今年春节前后也应该出得差不多了。无奈2008年的市道实在是太诡异：一方面是价格高台跳水的速度之快、幅度之深,几乎令所有厂家猝不及防,根本来不及做出反应；另一方面,经销商在感觉到风吹草动之后,做出的第一反应就是清库存,尽可能减少进货量,同时不断嚷嚷着要求厂家降价。厂家同时受到上下游的两面夹击,每天的出货量只有过去的零头,现金流骤然收紧,恐慌自然在所难免。但是对于经销商来说,拿货的价格大幅下降,出货的价格航天金穗

如果店长业务不熟,中基层员工管理和操作也不熟,那还不如趁早关门大吉,免得影响企业品牌。这是基础,否则,其他都只能是奢谈。赶鸭子上架比伦比萨是京城一家著名的西餐连锁企业。近年来,出于发展和竞争的需要,比伦加快了扩张的脚步,市场份额明显增长。但这同时也带来了一个很大的问题：一方面,企业内部的人才培养需要时间；另一方面,招聘外部高级人才也越来越困难,企业人才捉襟见肘。在迫不得已的情况下,原来需要培训一年以上才能上岗的单店管理人员,现在半年不到就被迫上任了。面对这一问题,企业基本不可能根治或者一蹴而就,除非企业调整自己的发展战略——要么你像苏宁一样未雨绸缪,在企业大规模扩张的前几年,就早早地招募并培训一大批管理人才；要么你就老老实实放慢扩张脚步,循序渐进地慢慢扩张。生手上任,既缺少店长必备的理论知识,更缺乏丰富的实战经验。因此,必须在战争中学习战争。总部首先要给新店和新店长“搭团队、降指标”,给予一个合理的缓冲时间和学习时间；其次,给予新店长更多的帮助和支持,帮助新店长在保证店面正常运转的同时,“在战争中学习战争”；第三,督促并考核新店长尽快完善知识结构。两个前提：搭团队,降指标1　搭团队：配置熟练的中基层员工如果店长业航天金穗