竣工验收报告

初次见到江西国药有限责任公司董事、总会计师胡锋剑先生时,他给笔者的感觉是朴实、内敛,甚至有点不善言辞,但当谈起江西国药的发展历程和他在财务管理上的一些理念、举措时,他仿佛变了一个人,侃侃而谈、如数家珍,彰显出一个理财师的精明睿智和管家人的严谨务实。这让笔者不得不佩服他是一个用“心”在做事业的人。在轻松的气氛下,笔者就有关企业发展、财务管理、资本运作及总会计师履职能力等话题对胡锋剑总会计师进行了专访。科技强企创辉煌胡锋剑总会计师首先向笔者介绍了江西国药有限公司的历史及其在国内医药企业当中的地位。他告诉笔者,江西国药有限责任公司创建于1955年,现为国家大一型制药企业和全省医药系统第一个国家二级企业,其规模在江西省医药行业位居前列,系国家中药50强企业和全国医药百强企业之一,拥有外贸进出口自主权,其出口产品的销售收入占总销售收入的50％以上,是江西省出口创汇先进企业。胡锋剑同时指出,江西国药大力推进技术进步,优化了产品结构,完善了生产工艺,引进国外新设备和自主创新并举,荣获了国家科技进步先进企业全优奖,是江西省医药行业首家荣获“全国用户满意企业”称号的企业。2002年被江西省科技厅认定为高新技术企业。胡锋剑表示,江西国药竣工验收报告

许多公司的战略与执行几乎完全脱节,他们需要组建一个专门的战略管理办公室,对战略的制定和执行加以协调在过去15年中,卡普兰和诺顿研究了一些绩效大幅增长的公司,这些公司除了采用平衡计分卡系统外,还在公司总部建立了一个全新的机构,即战略管理办公室,负责监督所有与战略相关的活动。这听起来似乎与我们熟悉的战略规划部门没有什么两样,只不过换了个名称而已,但实际上两者差别很大。典型的战略规划部门致力于推动公司每年的战略规划流程,而在确保战略实施方面却很少或根本没有起到领导作用。传统战略管理流程图1以一家典型的大公司为例,描述了传统的战略管理所遵循的流程。从中我们可以看到,战略管理流程一般从公司财年中期开始,此时CEO和管理团队聚在一起开会,明确阐明公司的战略愿景,并修改战略规划。过了一段时间之后,各个业务单元和职能部门在主管和其他高管的领导下,也分别制定各自的战略计划。到第三季度末,财务部门将接过指挥棒,最终确定全公司及各部门的预算。而到了年末,人力资源部门对员工进行年度绩效评估,并协调制定职业目标和发展计划。与此同时,各个团队和部门在整个一年时间里都进行着绩效评估、交流沟通和知识共享等活动。图１：传统的战略管理流程传统战略管竣工验收报告

担任中兴通讯总裁达6年之久、功劳甚多的殷一民突然卸任,立即引来外界关注。知情者认为这和“死对头”华为竞争有关,因为与华为相比,中兴发展过缓。中兴董事长侯为贵并不回避这一点,不过他指出,两者通过竞争,“实力、能力、企业素质都在迅速提升”。如此说来,中兴强化竞争态势,内部“换将”,走的是一条“强己以存”的路子,并非外界所猜测的那样“算人以存”,值得期待。“算人以存”反思应当承认,市场竞争有诡谲的一面,“算人以存”的现象难以避免。最近有媒体披露,燕京啤酒以高价收购竞争对手华润雪花的产品,准备在雪花啤酒变质后,再以低价投放到市场,以引起消费者对雪花啤酒的反感,造成其终端价格的混乱,从而使自己继续保持市场优势。无论这是哪一方的诬陷,都属于一种营销“阴谋”,此风不可长。“算人以存”是指通过算计别人,使相关者落入陷阱,从而使自己在竞争格局中得以立足,这是战国时期思想家申不害提出来的。在那个礼崩乐坏的时代,这有一定的积极意义,但很容易在执行中变味,演变成权谋至上。在申不害为相19年之后,谬种流传,竟使得向有忠直信义之风的韩国堕落为权术算计之邦,成为六国被秦第一个灭掉的对象。中兴和华为作为我国两大通信巨头,虽然不具有弱韩与强秦那样的可比竣工验收报告

我国推动现代企业制度改革以来,先后借鉴了二元制模式的监事会制度和一元制模式的独立董事制度,在上市公司中形成了独一无二的双重监督机构并存的公司治理模式。由于这两种制度分别移植于两种不同的公司治理模式,在逻辑上并无合理的互补性,这难免会造成两种监督机制在职能上的重叠、交叉甚至是冲突。因此,合理界定两者的职权范围和关系就有着极为重要的意义。独董制度与监事会并存的公司治理结构我国1993年制定的《公司法》参照大陆法系平行式“二元制”公司治理结构,在公司中设立专司监督职能的监事会。由于监事会“不监事”的情况普遍,以及“一股独大”造成的控股股东权力滥用严重,2001年我国又引入了英美法系“一元制”公司治理结构下的独立董事制度,在上市公司内部形成了现在的双重监督机制。但从目前运行的情况看,两项制度的实施均未能达到预期的监督效果。作为独立董事制度的延伸,《上市公司治理准则》对董事会专门委员会制度进行了具体规定。《准则》要求上市公司董事会按照股东大会的有关决议,设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会。《准则》规定审计委员会的主要职责是:提议聘请或更换外部审计机构;监督公司的内部审计制度及其实施;负责内部审计与外部审计之竣工验收报告

四月的荆楚大地风景秀美、气候宜人,在这里, 笔者专访了荆门市总会计师协会会长、荆门石化总会计师赵国平先生,并就企业发展、财务管理及地方总会计师协会建设等话题进行了交流。作为一个具有高度责任感的特大型国有企业的总会计师,赵国平先生的“理大财”的理念和气魄给笔者留下了深刻的印象。做精做强创辉煌赵国平首先介绍了荆门石化的发展历程：1969年11月随着江汉油田的开发,成立了五七油田会战指挥部第八分部；1970年5月第一套常减压装置的建成,标志着企业正式开工；1972年五七油田会战指挥部第八分部撤销,成立荆门炼油厂,隶属石油部江汉石油管理局；1983年,划归中国石油化工总公司；1991年12月,更名为中国石化荆门石油化工总厂；1993年由国家大型企业升为国家特大型企业；1998年11月,更名为中国石化集团荆门石油化工总厂；2000年3月企业重组改制为上市部分的中国石油化工股份有限公司荆门分公司和存续部分的荆门石化总厂,统称荆门石化。荆门石化是湖北省最大的石油化工企业及中南地区最大的润滑油、石蜡生产基地。公司曾先后被国家有关部委授予全国500家最优工业企业、石油开采及加工工业第一名、全国行业十强企业、全国最佳信誉企业、全国最佳工业企业、全国最佳形象AAA竣工验收报告