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尊敬的各位企业界的同仁,首先我想恭喜孔祥云先生,带着他的创业团队取得了伟大的成绩。第二,我也很高兴再次来到SISS大会颁奖现场。在颁奖之前,我想以致辞的方式,利用10分钟的时间跟大家分享一下,关于流程管理的一些思考,因为我们的评选与流程管理及其在企业中的执行有关。我报告的题目是《流程管理和流程文化》。刚才孔先生讲到,我们到企业里去,发现最主要的问题是战略实施,即,有战略,难实施。当然现在的问题可能不只如此,比如,很多企业没有战略,或者企业根本找不到战略。那么在这种情况下,实施的问题就更大了。今天我先不谈企业为何找不到战略,而简单分析为什么企业有战略却不能有效实施。我们先来看一张图,这是一张组织结构图,描述了牛的不同部位,现实中这些部门被各种各样的界限分割成了很难有效沟通和协作的一个个部门,每个部门很清楚自己是哪个部门,但往往忘了整体,无法有效地运行,组织也不再称其为一头牛。但对真实的牛来说,各部门并不知道他们是一个部门,也没有共享信息的困难,它们相互协作,自然地、整体地生活着或有效地运行着。为什么人类组织的运行不如简单的一头牛?我们可以再看这样一幅图,它描述的是古代的一种刑法叫“五马分尸”。实际上我们每个人经常也被这种刑盖乐世社区

《管理学家》杂志跟AMT是多年的好朋友,应该是在彼此创业的初期就认识了,一直以来,互相重视,合作很多。我就谈一下合作中那种特殊的感觉,因为我们打交道的咨询公司也很多,那么AMT给我们的一个感觉,我想了很多的形容词,最后发现一个最简单的形容词最为合适,就是“最专业”,别的词可能是属于次要一点的描述。为什么专业呢?从大会的名字,这个名字叫“战略执行在中国”,我对这个名字很熟,席教授做过一个很知名的学术会议,叫“管理学在中国”,这个会议今年已经举办到第三届,八月份会在兰州大学举办,最早有可能这个名字叫“中国战略执行大会”,这个名字会听起来非常大,比如说你在机场书店里面看到,某人号称自己是“中国战略执行第一人”,或者叫“中国战略第一人”,这种说法好象不专业。战略执行没有分中国版的战略执行,还是西方版的战略执行,所以“战略执行在中国”,既体现了它的专业,又表示了它的谦逊,实际上只是在忠实的记录,这个“战略执行在中国”的一点一滴,而且每年都很细致的评选了很多案例,我今年点评的是上海金桥股份的IT规划最佳实践案例。看了这个案例,我谈一点小的感受。我感觉实际上AMT并没有把一些所谓的新知识搬出来．他们本身是有很多的案例的,如果从新知识的角度去衡盖乐世社区

摘要：本文对人民币升值对我国出口的影响进行了理论分析,运用几何图形对人民币升值对我国出口影响的动态过程进行了说明,结合我国的现实情况分析了人民币升值环境下出口企业可能的结局,据此提出了相应的对策措施。关键字：人民币升值　出口　对策从理论上说,人民币升值多大幅度,出口企业的出口利润就损失多大幅度。假设某出口企业单位产品的成本为,该产品在国外的售价为,两国汇率为,则单位出口产品换算为本国货币的价格。那么出口单位产品的利润为：p=Pf*ER=P-C=Pf*-C假设该出口产品的单位成本C在汇率发生变化的过程中保持不变,如果本币汇率升值,则在直接标价法下体现为E变小,要想保持收益水平R不变,就必须提高产品的国外售价Pf0如果国外售价保持不变,则会降低单位出口产品的利润。假设本国货币升值n％,那么要保持收益水平不变,就必须把国外售价提高为Pf=1/-C=Pf*E-C=R。从这里可以看出,当本币升值10％的时候,要保持利润不变,国外售价提高的幅度不一定是10％,而是1/-1=11.11％。在现实贸易中,出口量Qx和单位出口产品的利润水平只有着强烈的正相关关系,我们可以把出口量Qx看作是利润R的函数,出口量随着利润水平的提高而增加,并且在单位利润。真为零的时候,出口量为零。设：Qx=AR盖乐世社区

在我的电脑桌面上有一个《管理史上的奠基之作》文件夹,其中有一篇文章是是《逐浪之道：破坏性技术》。这篇文章讲白了就是说一条：在新技术新模式不断涌现的今天,如果你不能打败自己,总有一天你要被别人打败。所以,从我做流程开始,我就给自己定义了一个角色一做流程的掘墓人。我跟所有团队成员在讲,最重要的是：打破、推翻、再造!我想,把一个流程固定下来比较容易,破坏流程却是非常难的事。因为破坏意味着对自己的一种否定,破坏意味着对很舒服和熟悉的一种推翻。所以。从负责流程管理那天开始,我就给自己定了一个目标,希望有一天我们公司不再有流程,也就是所有的流程都可以优化到一步。这听起好像非常夸张,但是,如果能做到这一点,说明我们充分把“知识管理、IT技术、授权”做到一流,真正让每个员工基于强大的数据平台工作,真正的让他们利用知识来创造价值。最后感谢AMT公司给我们这样一个机会,我希望这样的聚会能够一直延续下去,同时也希望明年这个时候还能站在这里跟大家一起分享我们更多的流程管理经验,谢谢!盖乐世社区

摘要：谈到工程造价的管理和控制,人们便习惯地想到工程预决算。确实,就目前的体制和现实而言,工程造价的管理和控制工作就是预决算,即预决算人员根据已经确定的施工图计算工程量、编制施工图预算,或在施工结束后根据图纸和施工组织设计以及现场施工签证记录等资料编制竣工决算。这固然是必要的、有用的,但也要看到,当预决算人员编制施工图预算或竣工决算时,建设方案和设计图纸都已经是确定了的,而施工是以按图施工为原则,那么这时预决算人员所做的工作只是计算设计变更所产生的费用变化以及防止高估冒算,而假如项目在经济上是不合理的,决策存在失误；假如设计方案在技术上不可行或者不是最优,则预决算人员无能为力,也就是说现行体制下,预决算人员的编审工作只是事后算账,只能消极地反映已完工程量,只能被动地反映设计和施工,这显然是片面的、不够的,因此,必须对建设项目工程造价进行全过程监控。关键词：工程　造价　管理1　投资决策阶段工程造价控制的重要性工程造价的确定与控制贯穿于项目建设全过程,但决策阶段各项技术经济决策,对该项目的工程造价有重大影响,特别是建设标准水平的确定、建设地点的选择、工艺的评选、设备的选用等,直接关系到工程造价的高低。据有关资料统盖乐世社区