王北车

摘要：现代企业制度和企业文化建设关系密切,而作为企业文化积累之一的企业档案,因其所具有的真实性、多元性和潜在的创造性,为弘扬企业精神,推进企业文化建设,塑造企业形象起积极的作用,因而,企业档案管理是现代企业文化建设中的重要组成部分。本文作者将立足实际,对企业档案和企业文化建设之间的关系进行探讨。关键词：企业档案企业文化关系0 引言改革开放30年来,随着社会主义市场经济体制的不断完善,经济与文化融合发展的趋势越来越明显。企业档案作为企业活动中形成的原始资料,它一方面记录和反映了企业文化的建设历史,可为新时期企业文化建设提供借鉴和依据；另一方面,对企业档案加强管理的本身就是企业文化建设的重要组成部分。企业档案管理与企业文化建设已经相互融合,相互作用了。本文作者将立足实际,对企业档案和企业文化建设之间的关系进行探讨。1 企业文化与企业档案的内在联系1.1 企业文化是指企业在长期的科研、生产、管理文明建设等方面中形成的,能为全体职工普遍接受和共同遵循的理想信念、价值观念和行为规则。企业文化的内容主要包括：第一,企业的价值观和道德观；第二,企业精神；第三,企业形象。具体地讲,企业的价值观和道德观是企业文化的基石,是企业追求王北车

摘要：目前我国企业在人力资源管理活动过程中存在着诸多的问题,问题背后的深层原因在于大多数企业的人力资源管理激励机制,仍然是雷同死板,不能充分地起到激励员工的作用。要改变这种状况,就必须更新观念,将客户满意和基于客户价值的经营理念引入其中,把原来铁板一块的权利激励型模式转变为基于客户价值的新型“核裂变”模式。本文主要探讨了由权利激励的人力资源管理转变为基于客户价值“核裂变”型人力资源管理时,如何改变单一管理模式,针对不同员工实行不同的管理模式,通过提供个性化的人力资源产品与服务,满足不同类型员工需求,从而激励员工,发挥企业的“核裂变”效应,不断地为企业创造价值。关键词：人力资源激励机制客户价值“核裂变”模式在企业管理中,人力资源是现代企业管理的战略性资源,也是企业发展过程中不可缺少的一种关键性的要素。而激励机制则是人力资源的重要内容,它是心理学的一个术语,是激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理,是指激发员工的工作动机,也就是用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。因此,企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时达王北车

双总裁制度的初衷是解决管理事务的复杂性与个人精力、能力的有限性之间的矛盾,提高作业的专业性和效率。但从某种意义上说,双总裁架构在本质上是反精英化的——既然需要两个人,那么就表明这两个人中的任何一个人都不能独立支撑。最近,英特尔中国大区总裁陈伟锭辞职。有报道说,陈的去职是英特尔本地化的加强所致,所谓“喝可乐的陈伟锭让位于喝白酒的杨叙”。分析家指出,这件事更加具有突出意义的是,英特尔可能会调整其管理策略,双总裁模式将终结,其中国业务将由杨叙一人掌舵。无独有偶。上半年,Google的CEO施密特也放弃了大中华区的双总裁架构,他在接受采访时表示：“谷歌中国现在只有一个总裁,这种架构将会继续保持下去。”戴尔也在秋季宣布,上任仅一年的中国区联合总裁刘峻岭因“个人原因”将于11月离职,并且没有寻找其继任者的打算。这表明戴尔再一次放弃双总裁模式。安迪·格鲁夫创制了双总裁架构。分析家认为,双总裁制度的初衷是解决管理事务的复杂性与个人精力、能力的有限性之间的矛盾,提高作业的专业性和效率。如果说分工明确、边界清晰,那么这种制度未尝不可。但现实却不这么简单。即使向来被认为比较稳定的双总裁架构模式的一种典范—夫妻双总裁,如俞渝和李国庆,潘石王北车

摘要：提出风险及风险管理两个基本概念,明确风险管理在项目施工中的必要性和重要性,进一步分析风险的存在来源,识别评价出施工中风险管理的七个主要风险因素,即费用风险、工期风险、质量风险、组织风险、安全生产风险、工程变更索赔风险、技术风险,并从工程管理的实际操作运行中进行例证风险管理在工程项目施工中的必要性和重要性。关键词：风险风险管理管理程序管理对策1 什么是风险?什么是风险管理?风险是一种客观存在的、损失的发生具有不确定性的状态,具有客观性、损失性和不确定性的特征,是不以人的意志为转移的,正因风险的客观存在性,任何工程项目都存在着风险。风险管理是一个确定和度量项目风险,以及制定、选择和管理风险处理方案的过程,其目标是通过风险分析减少项目决策的不确定性,以便决策更加科学,以及在项目实施阶段,保证目标控制的顺利进行,更好地实现工程项目的质量、进度和造价目标。每一工程项目都是集经济、技术、管理、组织等各方面于一体的综合性社会活动,在各个方面又都存在着各自的不确定性,这些不确定性都有可能会造成工程项目的失控现象,如成本增加、计划修改、工期延长等现象,最终会导致项目工程经济效益降低,甚至项目失败。因此,项目管理人员必须充王北车

所谓管理中的预设陷阱,实际上就是一句常说的俗语—自以为是。这种自以为是往往是无意识的,导致了管理失败,但当事人并不自知。比如,一个领导人给下级布置工作时,因为担心部下不好好干,就采取了一种不太放心的口气说话。这种不放心,又被部下理解为不信任,产生心理抵触,表现出某种不以为然的神情。而这种神情,被领导人观察到后,认为是“验证”了自己原来就不大放心的预设前提,于是更加不放心。这样,就陷入了“预设陷阱”。这种陷阱不但有上级对下级的,也有下级对上级的。比如,一个下级对上级提意见,是以这么一段话开头的：“我相信领导能够从谏如流,虚怀若谷……”这个部下可能压根儿没有意识到,这一开场白已经构成了一个预设陷阱。领导人采纳了你的意见就是从谏如流,不采纳就是刚愎自用,从而把你的意见摆在了“绝对正确”的位置上。预设陷阱带来的问题是：你认为隔壁的邻居就是那个偷斧子的,那你就会越看越像,除非你最终在别的地方找到了那把斧子。现实管理活动中的诸多矛盾,往往由此而产生。更重要的是,预设陷阱一旦出现在决策之中,就会引导自己按照预设的方向前进,促成预设情况的发生。丢失斧子是过去时态,即使预设错误,也不会干预已经形成的客观事实；而决策针对的是将来时态王北车