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成熟的开发商能透过风险看到机会,但有些开发商却被风险挡在了殿堂之外。一个部委颁发的关于“新建项目中建筑面积的户型在整个项目中所占比例”的文件,上午刚刚发布,下午又来一个公告宣布予以废止！这个听起来像闹剧的事实,直面反映了政府不同相关部门对这一问题在看法上存在的分歧,同时更加折射出政府对于房地产管控的不成熟。而在这场博弈中,房地产商无疑成为受害者,因为很多项目会因为这个文件的影响而改变设计及后续的工作。本来政策就是要大家遵守、执行的法律规范,而这次事件对于开发商来说却成一个风险事件了,如果这第二个公告来的晚几天？如果开发商不采取积极的应对措施？将会带来什么样的后果？识别项目风险项目风险是一种不确定事件或状况,一旦发生,会对至少一个项目目标产生积极或消极的影响。而对风险的识别是要确定风险管理的目标,如果风险识别做得不清晰、没有条理,那就会像一个很高明的将军,即使再高明,也无法让他去打无目标之仗。风险识别首先是识别风险事件,并进行分类、量化等工作。对于房地产企业,常见的几种风险为政策风险、决策风险、管理风险,具体表现在：* 政策风险成为除了自然灾害之外的最大风险政府作为保护广大人民的利益载体,在制定政策时,要充山西新闻网

这样一家深受多元化发展思路困扰的集团型企业,到了发展不进则退的十字路口,他们该何去何从？对于快速成长中的企业,是选择专业化还是多元化发展的问题,一直是一个老生常谈的话题,至今也未有定论。然而,我们今天并不是要探讨企业是选择专业化发展,还是多元化发展的问题。我很想了解这样一个不太容易获得的数据：在中国,存在多少比例的企业管理者在对多元化和专业化概念和意识尚不十分明确的情况下,正在或者将要盲目的进行多元化经营或者投资？本文案例中提到的A企业就是这样一家深受多元化发展思路困扰的集团型企业,到了发展不进则退的十字路口,他们该何去何从？寻找多元化发展思路美丽的海滨城市,印象中的它向来都有着北方城市特有的淳朴民风,同时却不乏与北京、上海等大城市接轨的时尚商业气息。而也就是这样的一个城市,在为A企业带来发展机遇的同时,也带来了巨大的挑战。作为一家脱胎于地产开发的企业集团,A企业在建立集团企业之前,一直以民用地产开发为主要业务。在在A公司员工的心目中,他们有着辉煌而又令人振奋的成功地产项目品牌和口碑。作为资金密集型的房地产开发企业,如何在企业的发展过程中获得多元、稳定、而又低成本的融资渠道始终是困扰地产企业发展的难题,A企业山西新闻网

流程被高层破坏？老总总要一管到底？放权为何难之又难？当企业规模不断扩大,放权成为必然,如何平稳过渡？经常在为企业做流程管理的内训结束之后的饭桌上,听到这样一席对话：A：“流程,一些时候是高层带头破坏的”。B：“高层为什么破坏？因为高层一手把企业做大,喜欢一竿子管到底”。A：“那企业未来的发展趋势是规范化、规模化、上市,将来老总的权利就只有董事会上一张票的权力了,老总能适应吗？”C：“这样吧,主业的这几十亿、近百亿的生意上市以后,老总就再从头创业一个2－3亿的,事无巨细都管起来,不为做大,就为过瘾。”这些不是针对老总的风凉话,也不止是在一家企业的饭桌上所能听到的谈话内容,更无杜撰编排之嫌疑。只是因为的确有很多的老总不能、或者说不敢放权给“别人”来经营自己的企业,给人一种感觉就是：亲手打天下的老总喜欢直接操作。有人会讲：创业过来的老总都是这样的,就像晋商乔致庸,要放手不容易。也有人认为：很多从头创业的老总其实对其自身所在的行业都有一种狂热,喜欢亲自过问业务。也存在个人英雄主义,认为周围的人能力都不够,不放心放手给其他人,压制了其他部门和人员的成长。作为老总自己,会觉得自己不够精力经营管理企业,也会想寻找企业的经营者、山西新闻网

关于SOA,有的企业极力推崇,有的企业极度置疑,而更多企业需要的是冷静的思考。SOA在刚刚过去的2006年里,一直是一个热点的话题,IT厂商在不遗余力推动SOA的向前发展,一方面宣称唯有SOA才是未来IT架构的出路,另一方面在积极探索SOA的企业应用,推出各种SOA的应用套件。而在铺天盖地的SOA浪潮中,企业对此一方面是新奇、充满期待的,另一方面又是迷茫、不解和怀疑的,对于企业到底要不要实施SOA,SOA能够为企业带来哪些实实在在的好处,这些问题也一直在困扰着企业。根据IDC对全球大型企业的CIO 和IT 高管的调查中就是为了解决一些系统之间交互难的问题,比如说企业原来有几个系统,ERP、CRM之间要整合,但这些系统可能是Oracle, SQL-server等, 数据库的结构都不一样,包括一些银行原来用的是比较老的系统,可能是“古董”级别的应用系统,如用CORBA开发的,交互会很困难。现在提出SOA的策略以后,如果想进行两个系统的整合,事情就变得简单多了。假如一个系统可以提供3种服务,首先把这三种服务定义出来,这三种服务各有一个对外的接口,就是说如果需要某种服务的时候,需要用特定的格式来申请,然后系统用特定的格式来反馈,至于内部是怎样实现的不关心,对外就是三种服务。举个例子来说,这个系统是山西新闻网

摘要：在项目群中单项工程间往往存在着竞争关系,它们不仅不同程度地拥有项目群的资源,还共享项目群中的道路、场地和临时设施等公共资源。缺乏合理的界面管理和协调,极易造成单项工程间的交叉干扰,严重影响资源的有效配置,甚至影响正常施工。文章通过对项目群中单项工程的界面管理问题的思考和研究,提高项目群的管理效率,实现组织的战略目标,为项目群管理增值。关键词：项目群；单项工程；界面管理；协调随着社会的发展,工程项目越来越庞大,管理也越来越复杂,特别是大型的项目群工程。一个大规模的群体工程,工程体量大,通常由众多的单项工程组成,施工区域广泛,建设任务艰巨、复杂。项目群管理作为一个前沿理论,其概念的内涵和外延还在不断发展,参考项目管理知识体系.2、丁士昭.建设工程项目管理.中国建筑工业出版社,2004.3、陈笑冬.大型建设项目应用Program Management 的理论研究.同济大学,2004.4、丁杰,王雪琴.浅谈信息化条件下Prog.M在大型工程项目中的应用.http://net,2003.5、陈守科.建设项目组织界面协调机制研究.建筑技术,2006.山西新闻网