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如果把IBM比作一头步伐稳重的大象,惠普更像一条灵活善变的巨龙,以创新的精神、灵敏的嗅觉,锁定了自己的高速增长之道。在庄正松的眼里,惠普董事会主席、首席执行官兼总裁马克·赫德是一位有着独特魅力的人。至于怎样独特,这位已在惠普工作17年、现为中国惠普有限公司的高级副总裁一时也无法概括全面。他这样描述马克：“他谈事情总是很简单,不用PPT,就拿一支笔,像大学教授一样,跟大家说数字。”“举一个例子,以前我们讲广告,说惠普花了多少钱在广告上,别人花了多少钱,我们花的钱比别人少。马克不是这样,他是说你花了多少钱在广告上,然后你赚了多少钱；你花了多少钱在培训上,你赚了多少,非常直接。”或许大家觉得这样做有点“现实”和“功利”,全然不是惠普几年前的风格。可是,“如果现在惠普停留在5年、10年前,惠普活不了”。惠普之所以有竞争力,就是因为“与时俱进,根据时代的变化做调整”。“马克是很直接的,他的直接能让每一个人、每一个同事都感觉到。”就是这样一个“因时而生”的总裁,这样简单、直接,有别于其他领导人的风格,发挥了巨大作用,他在上任一年后,带领惠普创造了彪炳史册的业绩。诞生于硅谷一个狭小车库中的惠普,经过67年的成长,2006年首次超越IBM,成为世界IT女性生殖系统

慈善是一个长期行为,企业可以将慈善活动基金会化地震突如其来,重灾企业无论对内安抚或对外公关,都是在尊重事实的基础上履行对企业、员工和全社会的最紧要责任。而公众的检视监察力度也非同寻常,表现社会责任如何把握好合适的“度”？捐多少才是“力所能及”？也是摆在非受灾企业面前的一个管理难题。公个啥子关？“现在还领啥子导哦,都烂成这个样子了。”德阳电化负责人惆怅自嘲。“余震不断,哪有什么清晰成形的管理思路？等震完了再采访吧。”四川某知名酒厂救灾指挥部对《经理人》含糊其辞地说。但闭言塞听并非健康的应对方式。“这次国家的应急公关已经比SARS进步了,比较讲究透明化和主动沟通。” 史厚今,中智EAP总监告诉记者。无论是寻求帮助或维护稳定,与公众直接有效的沟通是必不可少的重要一环,东方电气在这方面做出了一定表率。第一步,公告及时翔实。“东方汽轮机厂遭受重创,厂房办公楼倒塌,设备受损,人员伤亡很大,已无生产能力”。截止5月底,直接损失至少50亿,死亡员工、家属、学生超过600人。惨痛事实被政府、公众重点关注,受央企定点捐助最多的就为东方电气,震后5天超过900万元。还获得了成都海关“九条措施”的“特事特办”,税款延期、减免税货物等优惠。第二步,女性生殖系统

惠普全球副总裁暨中国区总裁孙振耀认为：“惠普目前面临的最大挑战就是找到持续增长点以及更高的投资回报。惠普以前没有很清晰的东西,但是现在很清晰的运营模式和很清晰的蓝图就摆在桌子上,每样东西都有了,就看结果怎么发生。”“自始至终,我们一直坚决地致力于在我们的每一个目标市场上成为第一或者第二。 而在今天这个时代,我们有了新的目标：我们还有机会领导整个行业和我们的顾客进入新的运算时代──一个基于工业标准、统一的而且被市场验证了的技术以及应用架构的新的运算时代。”2001年9月4日,前惠普CEO卡莉·菲奥莉娜以“历史性的一天”为标题向惠普全体员工发出电子邮件,高调宣布计划以换股方式并购康柏。然而,此后6年间的惠普平淡无奇,有人如此评价惠普：“与其说是一个高科技公司,不如说是一个更大、更臃肿、更多元的高科技怪物,要让惠普焕发青春,分拆可能是唯一的选择。”在经历过卡莉战略改造失败的喧哗与骚动以及新任CEO赫德将惠普“从高空拉回地面”平实无华的冷静之后,惠普全球副总裁暨中国区总裁孙振耀审视惠普风雨飘摇的并购之路时不由地发出感叹：“如果不能成为IT基础设施领域最大的供应商,就没有办法形成巨大的吸引力。而要实现这一点,惠普就必须采取最女性生殖系统

大地震让我们集团重新认识了一个新的‘新希望’。”新希望集团这样对《经理人》表态。事实上,《经理人》在“5.12大地震”后,试图联系了多家遭受损失的四川企业,其中更多的是上市公司,但是除被地震毁灭性打击的企业以外,很多企业电话处于无人接听状态。这些上市公司因此受到了外界颇多猜测。实际上,在“5.12大地震”之前,多数中国企业并没有或者缺乏对于灾难管理的应急机制。那么,在面对地震前后的外界流言、尤其是地震中的应急治理和社会义务、规避资产风险等管理问题上,刘永好和他的新希望究竟又做了什么？做到了什么？地震后：以信息畅通应对流言“5.12大地震”后,部分上市公司因为没有及时、或者没有确切地披露企业损失数据,引发企业与传媒之间的口水仗,那么新希望怎么做？事实上,摆在《经理人》面前有关新希望在“5.12大地震”中的损失数据曾经有着不同版本。但新希望则坦率地表达：“目前,集团明确统计的数据是损失在5000万内,而不是传言的4000万,我们从不回避企业究竟损失多少,受灾的企业一共是18家工厂。” 新希望行政中心主任杜鹃这样说。这18家工厂根据位置不同又分为两类：一类是位于灾区,短时间内难以恢复生产,包括华融化工公司、新乐塑胶彭州基地厂以及绵阳希望女性生殖系统

2007年,1月28日,IBM在美国发布了截至2006年12月31日的年度财报,值得注意的是,IBM上一财年的总收入为914亿美元,而惠普上一财年的收入为917亿美元。这样,惠普正式接替“老巨人”IBM成为全球最大的IT公司。在这场IT巨人企业的长跑中,“超越”是需要超前的战略眼光和部署的。早在5年前,惠普在选择业务增长点上就表现出斩钉截铁的魄力,也因此成就了今天拥有强大竞争力的惠普。与IBM预见“增长在企业级服务”不同,惠普坚信未来业务的增长点在消费群体。因此2002年,惠普花费240亿美元巨资收购康柏,奠定了全面向数字消费市场扩展的基础。这一举动当时在业内引起轩然大波,之后一度表现不佳的业绩、明星总裁卡莉的黯然离去,也成为业界的话柄。但是5年后惠普用自己的业绩证明,惠普的战略定位是清晰而且正确的。合并康柏之后,惠普拥有了最为齐全的产品线,在底端服务器、PC机、打印机等产品市场的占有率均稳坐第一把交椅。齐全的产品线,也使得惠普的整合营销优势得以充分展现。不过,战略定位的成功以及营销手段的成功都离不开强有力的执行文化。2005年4月上任的惠普董事会主席、首席执行官兼总裁马克·赫德为惠普建立了一套行之有效的执行文化。赫德在上任之后进行了一系列改革：重组组织架女性生殖系统