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时代在变,环境在变。未来,决定CFO存在的理由是什么？孙铮给出的答案是：创造价值。作为上海财经大学副校长、中国会计学会副会长,孙铮在出席由高顿财务培训举办的“2014企业财务转型高峰论坛”时指出,CFO这支队伍的存在是因为我们需要创造价值,是因为我们需要有一批创造价值的策划者、领航人。“CFO就应该是企业价值创造的策划者。”他说。而事实是,未来企业环境与商业环境的变化则更加不可预测。面向未来的CFO,如何为企业创造价值,则需要具备符合时代发展的新认识和关注点。变与不变孙铮认为,企业创造价值要依靠“3S”。第一个“S”是指“Senior Executives”,意为创造价值不能依靠一个人单打独斗,而是要靠团队的力量,其中,团队中所有成员的理念和能力都将会影响企业如何创造价值；第二个“S”是指“Strategy”,即企业运用怎样的策略和战略明确目标,实施相应的政策创造价值、整合资源；第三个“S”是指“System”,即企业制度,企业制度的存在依赖于两个条件：一是治理,二是企业文化,通常我们称之为创造价值的软实力。“但是有多少高管真正存在第一个‘S’当中？事实上,目前我们所熟悉的众多‘O’中,比如CEO、CFO、CIO、COO等等,COO这个岗位就正处在消失的过程当中。”孙铮反问上海到武汉

企业CFO要预测未来是一个非常困难但又不得不面对的课题,因此我们的职业生涯始终也与风险共存。广义的风险主要指生产目的与劳动成果之间的不确定性,狭义的风险表现为损失的不确定性,即风险只能表现出损失。CFO 行业同仁一般对风险的理解为企业财务风险,就是财务成果与财务目标或计划的偏离程度,这可以用一条量化的曲线来描述风险的大小,这条量化曲线所反映的计划与预算的预测水平,就是企业CFO风险控制职能的首先反映。然而,资源稀缺性、信息不对称、未来的不确定性给我们制定财务计划目标带来了巨大挑战。三方面挑战由资源稀缺性、信息不对称、未来的不确定性给制定计划目标带来的挑战具体表现在三方面：首先,我们必须面对资源稀缺的窘境。笔者分别在不同企业与政府机关做过财务主管,没有一个经济组织的资源是可以随意支配、尽情耗用的。在资源稀缺条件下,制订计划与预算尽量满足企业生存发展的资源配置需求存在着不确定性。其次,信息不对称永远存在。尽管我们掌握着企业的神经系统,但宏观与微观信息不对称的情况永远存在,在信息不对称情况下去制定未来会计期间的计划与预算,计划与最终成果偏离是不可避免的。最后,市场的不确定性将直接影响计划目标与实际财务成果的偏差度。上海到武汉

今年是IPO年！随着多家中国企业陆续登陆美股市场,“熄火”两年的中概股赴美上市热情已被点燃。本轮IPO破冰,从去年10月的58同城登陆纽交所开始,去哪儿、汽车之家等相继接棒,进入2014年“IPO风继续吹”,目前已有新浪微博、途牛、京东等多家中概股成功IPO,而在排队名单中,陌陌、大众点评以及巨无霸阿里巴巴更是赫然在列。有美国资本市场主管表示,预计今年会有20家以上中概股在美上市。一切都在表明,新一轮中概股赴美IPO热潮已经到来。而在整个IPO大戏的上演过程中,CFO无疑将会扮演关键角色并发挥重要作用。角色关键5月9日,途牛网在纳斯达克敲钟,而这也是杨嘉宏第三次以CFO身份带领企业赴美成功上市。作为资本市场老手,杨嘉宏于2013年1月加盟途牛担任CFO,当时外界就判断途牛请了这么一位IPO明星,明显剑指美股市场。 外界的猜测没有错,不过按杨嘉宏的想法,是希望过两年等公司规模再大一点再考虑上市。不过,中概股上市窗口的突然敞开还是让他决定要抓住机会。然而就在途牛路演的关键时刻,突然杀出阿里巴巴正式向美国证监会递交招股书。毫无疑问,阿里巴巴对投资者具有难以抗拒的诱惑力,很多基金公司很可能会放弃当前的IPO公司等待阿里巴巴上市,而事实上就在阿里巴巴正式递交招股书的上海到武汉

国家经济在转型,政府在调结构,为了更好地迎合移动互联网时代的到来,企业家们最近提出了一个时髦的句子：“站在风口上,让猪飞起来”。对企业而言,身为企业的管理会计工作者应如何助力企业跑向正确的风口？为企业创造价值？本期,笔者就谈谈自己多年的实践体会。IBM针对中国几百位CEO做了一个调研,发现中国CEO们有三大“痛点”：一是如何获得收入的增长；二是如何消减成本；三是如何构建灵活的运营。我们不妨把解决CEO的“痛点”视作管理会计工作者的工作目标。事实上,管理会计工作者除了为企业制作损益表、为决策层提供损益表以及相关分析信息外,还可以通过透视损益表背后的“故事”,为CEO解决“痛点”。比如说当企业提升销售10%,分析对EBIT的正向影响是多少；当成本下降10%、费用下降10%时,分析对EBIT产生的正向影响是多少,等等。同时,管理会计工作者也可以看到并将损益表上的每个数字背后均链接正确的责任人,为了促进责任人产生“益”,管理会计工作者可以给他们设置各自的绩效指标和角色。什么是为企业创造价值？如果销售部门的行动对损益表的“收入”产生了积极影响,就是创造价值。但只有销售部门才能为企业创造价值吗？在很多管理先进的企业,财务部门已经不再被定位为成本中上海到武汉

《国富论》成就了亚当·斯密“古典经济学之父”的美誉,并且以至今仍为人津津乐道的“针头专业化生产”案例进一步说明了两个问题：一是劳动者的技巧因专而日进,二是分工免除了工作之间的转换成本。见微知著,亚当·斯密将人类社会的进步归因于社会分工和专业化所带来的劳动生产率的提升。毋庸置疑,专业化分工对于宏观“社会”如此,对于微观“企业”同样如此。目前,财务共享服务成为了业界焦点,个中缘由大抵如此。实际上,企业财务共享服务早在20世纪80年代的美国就已出现,尤其是大型制造业巨头美国通用、福特等企业率先垂范,通过将分布于“五湖四海”、“五花八门”事业单元的财务功能进行合并“同类项”,即将相同的、重复设置的财务功能直接合并到独立的共享中心,进行集中处理。财务共享服务模式与“福特制”的生产流水线思路有着异曲同工之妙。回过头来看中国企业,随着中国经济总量的快速提升,中国企业不仅“吨位”发生了量“质”的变化,同时,“跨海”作业成功的案例也不胜枚举。但是,中国企业在快速发展的过程中亦面临着诸多的烦恼,其中包括安全、高效的管控模式等问题。在这种情况下,借助“福特制”财务共享理念优化业务流程、挖潜降耗成为了大型企业的有益探索和选择。随着上海到武汉