一、要倡导企业文化
中国人很讲人情,只要感觉对了,情投意合,就可以为朋友“两肋插刀”。企业与员工之间也是这样,如果觉得只是雇主与雇员的关系,就很难形成发自内心的感情。欧美的企业这些年也意识到他们以前在管理中对人的关注太少,而现代企业之间的竞争本质上是人才的竞争,是文化的竞争,企业管理的最高境界是“文化管理”,所以优秀的企业无一不对企业文化推崇有加。企业文化的实质是凝聚人心,能把企业与员工紧密地结合起来,实现员工与企业的双赢。
我们的企业尤其应该加强企业文化的建设,在生活和工作上关心员工。企业高层领导要多与核心骨干进行沟通,了解他们的困难,并及时给予解决。另外,领导还要多发挥个人领导魅力,宣扬企业文化,提倡艰苦奋斗和创新精神,让核心骨干感觉到一种使命感和责任感,激发他们的斗志和热情,并形成对企业的强烈归属感。
二、要进行知识管理
企业人才的流动是很正常的事情,“流水不腐、户枢不蠹”,这还有利于保持企业的活力。但如果是核心人才的流失,那就有问题了。核心人才不仅在技术、管理上有自己的专长,更重要的是他们的技术、知识、客户关系和资源在短期内别人无法替代。因此,要解决这个问题,企业就需要进行知识管理,包括技术、知识、客户信息、资讯和各种文档的分类整理、存放、保管、查阅和交流,建议企业指定专门的部门负责,并作为企业日常的规范化管理纳入考核。
对于核心技术和资料,建议也不要只由一个人负责掌握,要建立一个互相监督和约束的机制,否则,很容易出现核心员工的离职导致企业巨大损失的事件。
三、要注重人才梯队建设
在很多跨国公司,人员流动是很正常的事情,甚至一些公司鼓励流动。比如在很多公司都有的“up”或者“out”的规则,即如果在一家公司两年内没有“提升”,那就意味着你应该“离职”了,这并非公司的成文制度,而是一种文化,一种约定俗成的心理契约。当然,我们不是要一味提倡员工流动,只是想说明,合理的人才流动是有利的,关键是要做好人才的梯队建设。
首先企业要明确每个员工的生涯路径,为每个员工描绘出他可能的发展路线和空间,并明确每个岗位的职责和权限。然后对处于核心岗位的员工,建立起相应的“传、帮、带”制度,也就是必须能够找到一个自己的下属或者同事,把自己掌握的知识和技能在一定的时间内按计划进行教导,这项工作可纳入员工的绩效考核,以保证核心员工知识的“备份”,以免突然离职而造成职位空白。
不少外企在培育下属方面都有制度规定：如果你还没有培养出能够代替你的下属,首先你没有升职的可能,因为你做这个位置最合适；其次是你必须培养出能够代替你的员工,否则就是你工作的失职。
人才梯队的建设,不仅要作为一种制度加以制定和完善,更要形成一种知识传递和共享的学习氛围,形成一种学习型的企业文化。
四、要建立完善的激励机制
据调查,70％以上离职的员工都是因为薪水原因,因此,企业还必须建立起一套完善的激励办法,如股票期权、员工持股等。
激励分为三个方面：物质激励、精神激励和工作激励。物质激励要更倾向于那些核心员工和高绩效员工,设计合理的薪酬体系和分配制度；管理者要发挥领导艺术,多鼓励、赞扬和关心员工,多与基层员工进行沟通,树立自己的威信；要对自己的下属大胆授权,给员工更多的机会,让他们有一种工作的成就感和满足感。
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