请示报告

“我们没有什么政治立场,我们从来不公开发表我们的政治观点,从来不给任何政党提供政治献金,从来不参与任何政治事件,因为我们是一个私人企业,企业应该是非政治化的,一个企业有太多的政治观点是危险的。”——庞约翰3月17日,庞约翰走进清华校园,为清华大学经管学院EMBA学员讲授“全球领导力”课程。演讲时的庞约翰与讨论时的庞约翰简直判若两人,前者拘谨,后者机敏；前者四平八稳,后者游刃有余。在一对一回答问题的环节,庞约翰常常斜靠在黑板前,右手托住下巴,左手搭在右手上,显得特别松弛。以下是EMBA学员与庞约翰的部分对话：EMBA学员：汇丰在中国进行了一系列的投资,你觉得这有什么挑战吗？庞约翰：为什么我们要在中国做战略投资呢？因为我们希望得到中国工商银行、中国农业银行这么大的分销渠道,因为我们希望在中国建立自己的网点,工商银行在全国各地都有自己的网点,平安保险有大约16万名销售人员,这就意味着汇丰在很短的时间内能接触到尽可能多的中国客户。中国其实不缺资本,中国很有钱,起码她可以获得世界各地其他人的资本,中国缺的是,银行业的一些技术和方法。EMBA学员：现在中国大陆跟中国台湾、日本有一些争端,美国也参与其中,汇丰是一家大的公司,这会不会对它在中国的投请示报告

这个盲目多元化的老套故事,还有多少公司在传承？欠银行贷款高达9亿元,此消息一经曝出,迪康系就处在公众的高调聚光灯下,并且被银行和当地监管层高度关注。甚至一度传言,被下了最后通牒,要求迪康集团把问题处理好。而迪康集团处理问题的过程基本就是变卖资产偿还债务。3月7日,迪康药业发布公告,定于2006年3月8日起迁至新址办公。而迪康药业搬迁的原委可以在同日的另一份公告中一窥端倪。据该公告所言,为清偿所欠中信实业银行成都分行的到期贷款,迪康药业已委托拍卖公司对其房产及土地进行拍卖,起拍价为6200万元。迪康药业自上市以来一直作为迪康集团的嫡系成员,早已今不如昔,控股股东迪康集团的状况又当如何？2005年10月,迪康集团卖掉了衡平信托投资有限责任公司72.39%的股权,但是2.46亿元的出售价格据说全部被银行截留还债。同样在2005年,迪康集团卖掉了旗下另一家上市公司成商集团65.75%的股份,获得转让价格为3.8亿元,但是据报道,这笔转让款也被银行抢先一步。迪康系开始陷入被动还债,而旗下剩余力量,特别是上市公司迪康药业盈利不佳,更让迪康集团无喘息之力。据公开资料,2005年上半年迪康药业同比出现亏损,而且,仅三项期间费用加起来就已超过了主业利润。公司的盈利能力不被请示报告

历史上那些成功企业总是能够在危机中根据市场环境的变化灵活地调整策略,从而渡过难关,发展壮大。金融风暴的蔓延,使昔日的企业巨头们日子都很不好过。企业要在危机中生存发展,等待与彷徨只能是束手待毙。但是究竟该怎么做才能渡过危机呢?企业需要作出哪些战略性的变化和调整呢?研究发现,历史上那些成功企业总是能够在危机中根据市场环境灵活地进行不难创新,及时调整营销策略,比如有的企业在产品上的扬长避短,开发以前被忽略的市场,有的把力量集中在价格上调整品牌和产品定位,还有的企业则专注于开拓新的营销渠道等。绝处逢生的企业以史为鉴,通过学习以往企业应对危机的生存之道,无疑是一条捷径。先来看几个在危机中变革的企业。爱立信——成本控制与瘦身双管齐下在2001年经济萧条中,连续10年保持了高速增长的爱立信业务增长不再,甚至开始陷入亏损。2001年财务显示,其全年亏损达213亿瑞典克朗。面对亏损,爱立信作出了及时调整。爱立信推出了“成本控制计划”——将周边业务进行外包,发掘新的赢利点,强强联手,做精做强优势业务。2001年,爱立信将手机生产业务转给伟创力代工,自己则集中精力专做手机的技术研发、设计、品牌推广和市场营销。2001年末,又与SONY组成了合资公司,致力于请示报告

在当前的中国,有多少家企业可以实现国际化？在中国企业国际化前景不明的时刻,这本是一个非常难以量化的命题。出人意料的是,IBM却给出了一个十分明晰的答案：60家。IBM的这份清单包括了47家国营企业和13家民营企业,除了联想、中石油、中海油、海尔、中兴、华为、中远洋、上海汽车集团和TCL等已经试水国际化的行业巨头,还罗列了一些低调、品牌并不出众的企业,其中有斯威特、人民电器、力帆、奇瑞、万向和雅戈尔等民营企业。把两类不同属性的企业放在一起让人错愕。为什么让实力和品牌知名度几乎不对等的企业并列在一起？以专业著称的IBM对此持有什么样的尺度？在IBM和复旦大学日前联合发布《中国企业走向全球,实践、挑战与对策》白皮书之际,《IT时代周刊》与白皮书撰写者进行了深入交流,并独家获准公布这６０家企业的完整名单……2006年4月4日,一份对当今中国企业全球化趋势、意愿、动机和挑战进行深入分析和研究的白皮书——《中国企业走向全球,实践、挑战与对策》在北京和媒体见面。这份由IBM中国商业价值研究院和复旦大学管理学院的专家们联合撰写的调查报告立即引起了企业界的强烈反响。据在第一时间读过它的学者向《IT时代周刊》谈感受时说,该白皮书有助于中国企业针对现状请示报告

在照明行业想做老大不容易,首先要学会把战略性资源汇聚起来,发挥其组合能量。今年8月8日,在上海环球国际金融中心,调光大师照明科技有限公司将吹响照明行业的“集结号”——邀请经销商500强,共同打造调光时代。就在很多照明企业喊着市场难做的时候,调光大师为什么会有如此的大手笔?蓝天市场,老大战略如果用红海形容照明市场一点儿不为过：产品同质化、服务跟不上、低价混战、产品层次不齐全等。“现在的灯饰照明就相当于上个世纪80年代的服装行业,”调光大师董事总经理杨俊松说,“在这个行业,缺乏领导品牌,最大销量的企业市场占有率还不足1％。”目前,照明业虽然年产值达3000亿元,但注册的企业就有10000多家。为此,很多企业都在谋求红海中的蓝海市场。由于受限于企业思维和资源,多数企业也只是进行“打补丁”——产品随意组合一下、营销概念创新一下,结果却是换汤不换药,而市场依然是红海一片。美国管理学大师迈克尔·波特认为,企业要想在市场竞争中生存,要么具有成本优势,要么实施目标集聚或者差异化战略。与其他企业不同的是,调光大师首先采取了企业经营战略的差异化。“与其在红海中找蓝海,还不如直接跳出红海之外——创造蓝天市场。抓住已存在的市场需求,发掘出市场的隐性请示报告