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中国本土设计公司正面临一个前所未有的机会,这是因为在“生产决定消费”的年代,汽车设计不可能真正出现。中国的汽车设计市场也因此一度被国外汽车界称为中国汽车工业最后一块处女地。但是随着中国汽车市场逐渐完善,消费者获得了众多选择,汽车设计越来越作为汽车企业一个竞争手段、一项资源与战略手段而存在。相对发达国家,中国本土汽车产业仍属于追赶型的发展中产业,要创造出具有世界级竞争力的品牌,自主创新是必经之路,而在全球经济一体化环境下如何进行自主创新,是中国汽车设计公司乃至中国汽车企业必须尽快探索的路径。从1920年代起,车身成为汽车研究中的一个重要领域。可以说从那时起,汽车这一工业产品开始被赋予文化内涵,汽车设计作为一个兼具技术和艺术要求的行业因而诞生。1950—1970年代是汽车设计行业的黄金时期。当时的车身生产主要采用小规模的作坊作业,产量稀少甚至单件生产的汽车都不在少数,为汽车设计业提供了无数机会。如果现在去回顾汽车的造型发展史,那20年仍然是最百花齐放、经典辈出、令人难以忘怀的时期。随着汽车由奢侈品向生活必需品转变,加上1970年代爆发世界石油危机,成本成为汽车厂家必须面对的问题,具有良好成本效益的生产方式被广泛应用。由此开始请客18个菜菜单

摘要:中国长三角地区国家级经济技术开发区建设与发展的特点,总结各开发区发展的共性和机遇,用聚类分析法对12个长江三角洲地区国家级经济技术开发区进行了分析评价,聚类分析的结果将12个经济技术开发区分成了四大类。其中苏州工业园区综合实力表现最为突出,在各项指标上都领先于其他开发区,位于第一类;昆山和上海金桥出口加工区实力接近苏州工业园区,是长三角地区经济技术发展的龙头;其余各开发区大多有自己的特点。最后就长三角地区国家级经济技术开发区发展中的一些特点和问题提出了建议。关键词:长三角地区;经济技术开发区;聚类分析中图分类号:F127文献标志码:A文章编号:1673-291X19-0115-03一、长三角地区国家级经济技术开发区发展现状国家级经济技术开发区发展总体情况经济技术开发区是中国对外开放地区的组成部分。在开放城市划定的一块较小的区域,集中力量建设完善的基础设施,创建符合国际水准的投资环境。通过吸收利用外资,形成以高新技术产业为主的现代工业结构,成为所在城市及周围地区发展对外经济贸易的重点区域。长江三角洲是中国沿海规模最大的经济区,上海市、江苏沿江的南京、镇江、扬州、泰州、苏州、无锡、常州、南通等八市、浙江省的嘉兴、湖州、杭州、宁波、请客18个菜菜单

“我们没有什么政治立场,我们从来不公开发表我们的政治观点,从来不给任何政党提供政治献金,从来不参与任何政治事件,因为我们是一个私人企业,企业应该是非政治化的,一个企业有太多的政治观点是危险的。”——庞约翰3月17日,庞约翰走进清华校园,为清华大学经管学院EMBA学员讲授“全球领导力”课程。演讲时的庞约翰与讨论时的庞约翰简直判若两人,前者拘谨,后者机敏；前者四平八稳,后者游刃有余。在一对一回答问题的环节,庞约翰常常斜靠在黑板前,右手托住下巴,左手搭在右手上,显得特别松弛。以下是EMBA学员与庞约翰的部分对话：EMBA学员：汇丰在中国进行了一系列的投资,你觉得这有什么挑战吗？庞约翰：为什么我们要在中国做战略投资呢？因为我们希望得到中国工商银行、中国农业银行这么大的分销渠道,因为我们希望在中国建立自己的网点,工商银行在全国各地都有自己的网点,平安保险有大约16万名销售人员,这就意味着汇丰在很短的时间内能接触到尽可能多的中国客户。中国其实不缺资本,中国很有钱,起码她可以获得世界各地其他人的资本,中国缺的是,银行业的一些技术和方法。EMBA学员：现在中国大陆跟中国台湾、日本有一些争端,美国也参与其中,汇丰是一家大的公司,这会不会对它在中国的投请客18个菜菜单

这个盲目多元化的老套故事,还有多少公司在传承？欠银行贷款高达9亿元,此消息一经曝出,迪康系就处在公众的高调聚光灯下,并且被银行和当地监管层高度关注。甚至一度传言,被下了最后通牒,要求迪康集团把问题处理好。而迪康集团处理问题的过程基本就是变卖资产偿还债务。3月7日,迪康药业发布公告,定于2006年3月8日起迁至新址办公。而迪康药业搬迁的原委可以在同日的另一份公告中一窥端倪。据该公告所言,为清偿所欠中信实业银行成都分行的到期贷款,迪康药业已委托拍卖公司对其房产及土地进行拍卖,起拍价为6200万元。迪康药业自上市以来一直作为迪康集团的嫡系成员,早已今不如昔,控股股东迪康集团的状况又当如何？2005年10月,迪康集团卖掉了衡平信托投资有限责任公司72.39%的股权,但是2.46亿元的出售价格据说全部被银行截留还债。同样在2005年,迪康集团卖掉了旗下另一家上市公司成商集团65.75%的股份,获得转让价格为3.8亿元,但是据报道,这笔转让款也被银行抢先一步。迪康系开始陷入被动还债,而旗下剩余力量,特别是上市公司迪康药业盈利不佳,更让迪康集团无喘息之力。据公开资料,2005年上半年迪康药业同比出现亏损,而且,仅三项期间费用加起来就已超过了主业利润。公司的盈利能力不被请客18个菜菜单

历史上那些成功企业总是能够在危机中根据市场环境的变化灵活地调整策略,从而渡过难关,发展壮大。金融风暴的蔓延,使昔日的企业巨头们日子都很不好过。企业要在危机中生存发展,等待与彷徨只能是束手待毙。但是究竟该怎么做才能渡过危机呢?企业需要作出哪些战略性的变化和调整呢?研究发现,历史上那些成功企业总是能够在危机中根据市场环境灵活地进行不难创新,及时调整营销策略,比如有的企业在产品上的扬长避短,开发以前被忽略的市场,有的把力量集中在价格上调整品牌和产品定位,还有的企业则专注于开拓新的营销渠道等。绝处逢生的企业以史为鉴,通过学习以往企业应对危机的生存之道,无疑是一条捷径。先来看几个在危机中变革的企业。爱立信——成本控制与瘦身双管齐下在2001年经济萧条中,连续10年保持了高速增长的爱立信业务增长不再,甚至开始陷入亏损。2001年财务显示,其全年亏损达213亿瑞典克朗。面对亏损,爱立信作出了及时调整。爱立信推出了“成本控制计划”——将周边业务进行外包,发掘新的赢利点,强强联手,做精做强优势业务。2001年,爱立信将手机生产业务转给伟创力代工,自己则集中精力专做手机的技术研发、设计、品牌推广和市场营销。2001年末,又与SONY组成了合资公司,致力于请客18个菜菜单