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根据中国物流权威机构2004年的测算: 全国物流成本每降低一个百分点就可以新增1300亿元的社会经济效益！经过多年对生产成本的管理,生产成本控制的空间和余地已经逐渐缩小,利润提升空间有限。而对物流成本管控还没有开始,还有很大的管控余地和空间。如何降低物流成本是多少业内人士梦寐以求的秘笈、宝典,物流成本成为第三方利润源泉也就是显而易见的事情。就很多企业而言,物流成本在企业成本费用中所占比重较高,物流成本管理稍稍提升,就会带来很大的成本节省空间,如某企业物流中转仓划分从单纯的行政区域标准转变为管理标准,每年节省的成本将以千万元计。然而与物流成本的管理四两拨千金的作用的相比,所需的动作调整及花费的成本可以说是微不足道的。可是真正体会到其中甜头的企业可谓寥寥无几。为什么呢？会计系统太脆弱物流成本本身是一个很宽泛的概念,从物流成本管理的角度,简单地讲主要包括两类：运输成本、仓储成本。物流管理成本不在考虑范围内。两者之间从定义上较为容易界定。如运输成本主要是由位移发生的成本、费用等。仓储成本主要指的是企业仓储过程中发生的成本,本文将产品损失成本也包括在仓储成本中；并且在实际运用时候,对于短程费用一般也会归集到仓储成本中西藏天气

研发一直是中国企业的“短板”,而电信制造企业却一直走在研发管理的前列,会给我们什么启示呢？6sigma给了我们一双这样的眼睛：我们能够透过现象看到问题的本质,也能透过现状看到未来。我们就用这样的眼睛来审视一下中国电信企业的研发过程现状,和改进思路。不理想的企业流程体系按照状态分为三类：1）基本没有流程体系；或者有流程框架,但不统一或不完善；2）统一的流程体系比较完善,但效率和效果不佳；3）统一的流程体系比较完善,执行很弱。这三类说到底就是流程建设、流程优化和流程管理的不完善,也是研发管理流程体系建设的三个阶段。流程建设第一个问题就是流程建设,多数表现在没有流程系统架构设计。如果想了解这个问题的起源,就要考虑一下企业是如何建立自己的流程体系的。为什么要建立流程？一是为了内部改进,二是为了满足客户需求。因为我们的客户也明白产品或服务的质量源于“设计”和“流程”,如果一个企业没有好的技术实力和管理能力,就不可能持续成功。所以各种体系的认证才会这么受青睐,如ISO9000,CMM/CMMI,TL9000等等。问题是,不同的客户青睐的对象不一样,这源于它自己对各种体系的信赖程度；尤其国内和国际的客户需求更加不一样,很有可能会提出一些特别的要求西藏天气

近年来,我国与国外发生的反补贴争端不断增多。但是,我国尚未充分利用WTO反补贴规则实现对国内产业的有效保护,其中一个很大的因素就是我国反补贴法律仍不够成熟。因此,在立法层次、配套法规、实体规则和程序规则等方面尽快完善我国的反补贴立法已经刻不容缓。WTO；中国；反补贴；立法；完善D912.29　A1006-502405-0188－05王祥修,上海政法学院国际法商系教授,研究方向为国际法学。随着全球化进程的不断加快,世界范围内的经济贸易逐渐增多,各个国家之间的贸易摩擦也日益频繁。反补贴作为三大贸易救济措施之一,由于其本身在政治上的敏感性以及调查方法上的复杂性,往往不被重视,涉及的相关调查案件也相对较少。根据WTO的统计,自1995年以来,全球反补贴调查立案数总体呈下降趋势,其中1999年达到最高峰41起。然而,在全球反补贴调查立案数总体呈下降趋势的背景下,2004－2009年1月中国出口产品遭遇国外反补贴立案调查数却快速增加,如下表所示,2007、2008年中国出口产品遭遇国外反补贴立案调查总数是2004-2006年3年案件数总和的3倍多。2009年11月7日,商务部新闻发言人姚坚在天津举行的“2009中国国际贸易学会暨国际贸易发展论坛”上说,目前全球71％的反补贴调查针对中国出口产品。这已充西藏天气

EPG是CMMI组织机构中的“立法机构”,EPG是组织向内看的一双眼睛,寻觅改进机会,促进组织成为各部分协调的健壮系统。CMMI的组织结构中, 在最高领导之下设立 EPG,DMADV是由定义、测量、分析、设计与验证五个阶段构成的设计方法；完善流程可以采用DMAIC。这样改进效果的度量,可以采用与业务相关的绩效、成本等指标来衡量。也许有些EPG成员会抱怨,有的流程我们已经制定得相当完善,项目组也承认,但是会由于一些诸如怕麻烦、抄捷径等理由,项目组不采用,导致的业务出现问题不能归咎于流程。不错,我们的客户包括了项目组,还包括组织。项目组要求更多的灵活,而组织要求更多的规范,这两者永远是会出现矛盾的,关键在于把握其度。对于真正有效的流程,它能够复制成功,减少失效,确实需要组织的权威来保障其得到执行。如何度量执行力呢？可以采用离散数据统计缺陷数的度量方式：即每个流程执行一次作为一个“单元”；流程中设置基本的控制点,每个控制点是一个“机会”；如果有一个控制点没有执行到,作为一个“缺陷”。如此统计出的控制点的执行缺陷率,可以衡量出每个流程的执行力,也可以按组织单位衡量出本单位的执行力,都能够为提高流程执行力提供信息。EPG的组成通常包括专职人员,他们是在西藏天气

建立PMC对于公司而言,不啻一次彻底的流程变革。面对变革的成本和风险,就像一场“磨刀”和“砍柴”的博弈。当公司的发展规模已经成为了当然的行业翘楚,从销售额的维度已经远远地将竞争对手甩在了后面。然而笔者细想后发现,10多年的发展,与其说是公司的成功,不如说是销售策略的成功。公司在这持续数年的快速增长过程中,生产、品管、采购、物流基本上是被不断增长的业务拖着走,而现在越来越明显的趋势彰显出生产、物流系统已经成为制约甚至摧毁公司进一步发展的桎梏。因此自从接手企管部,就一直试图在公司层面推动筹建PMC部门。公司现存的一些管理体制几乎可以用“匪夷所思”来形容,例如：将生产和品管捆绑在一起,导致的结果出现全面的质量失控,质量索赔成为鲸吞公司利润的主要因素；再例如：各制造分厂被赋予很多不应该具有的职能,使一个单纯的制造执行单位兼具了从品管、采购、物流一直到技术的职能。而这些还只是一些“肤浅”的问题,更关键的是,公司复杂的产品和生产、供应系统竟然没有专门的计划控制环节。换言之,公司的生产、制造、物流都是在缺乏“大脑”的情形下运转。从企管部的角度,一直都希望能够推动公司成立专门的计划部,负责生产计划与物料控制,将分散在生产部、制西藏天气