臧健和

像麦当劳那样提供24小时服务,像星巴克那样销售梦想,像沃尔玛那样让服务价值简单明了……这是银行业需要的新塑身计划：成为超级零售终端。银行几乎很少会把自己的分支机构视为零售商店。他们倾向于将这些分支机构视为安全、便利的金融交易场所。与之形成鲜明比照的是,最好的零售商利用自己的商店,用巧妙、典雅的方式提供量身定制的产品、促销活动和服务来吸引客户；他们也会利用商店不断试验吸引客户的新方式。这一建立客户忠诚度的举措帮助世界一流的零售商赢得客户的信任、口碑以及不断增长的销售份额。大多数银行都可以从这些成功的零售商那里学到重要的经验：麦当劳、维多利亚的秘密、家乐福、百思买、星巴克、乐购等在零售方面驾轻就熟的各种方式。一直以来,银行首要考虑的问题就是信用和风险。他们与客户的接触通常是基于交易的,因此银行倾向于把精力集中在提供可靠而高效的交易上,而不是服务和销售。更糟糕的是,许多银行使出浑身解数,仅仅是为了说明他们的产品与竞争对手的不同。如果从传统的营业模式转变为银行服务的零售商模式,银行将会是什么情形?要像世界一流的零售商一样,银行必须增进对客户的理解,利用这一理解设计客户重视的产品和服务来建立与客户的关系,并经常臧健和

在新一轮全球化进程中,跨国公司的全球组织架构随机而变。在纽约,人们短暂停留在麦当劳汽车餐厅,把头伸进服务窗口,要两个汉堡包、刷信用卡,接受服务人员温柔的问候,然后开车到下一个窗口取食物。而这时,排队来到服务窗口的下一个人发现,里面竟空无一人。当然,你并非在和空气交易,和你对话的是来自菲律宾马尼拉的客户服务和呼叫中心。这意味着,你在向一万公里之外的人发号施令之后,几秒钟的时间内,你眼前会出现所要的一切东西。越来越多的消费者正在习惯这种异地、同步式的商业交易或合作。诺基亚在印度的工厂为满足中东客户需求,可能要同时整合美国、中国、印度当地的资源同步工作,从而能在最快时间内交付来自中东的订单；而Google开发的手机操作系统,也调动了全球的研发资源,然后在中国台湾和韩国等地交付订单……对真正意义上的跨国公司来说,它们正享受着全球化带来新一轮好处。在通常意义上,一个完整的跨国公司全球组织架构,必需是有某个区域中心作为总部,而且这个总部往往设立在欧美等发达市场,然后再向全球各个分支机构发号施令,来协同开发市场和客户。但现在,更进一步的做法是,淡化中心总部的作用,或干脆将某个业务、职能总部迁到中国、印度这样的新兴国家市场,以真正发臧健和

什么是消费？不同学科有不同的解释。在经济学领域内,消费被定义为是利用物品或劳务来满足人类需要的行为,其追求的直接目的是效用的最大化。在社会学和文化学的领域内,消费被看作是消费者进行意义建构、趣味区分、文化分类和社会关系再生产的过程。消费是联结经济和文化的一种社会活动,所以,消费本身必然既具有经济属性,又具有社会属性。消费过程不仅是商品的交换价值和使用价值的实现过程,而且也是商品的社会生命和文化生命的形成、运动、转换和消解的过程。消费在物理意义上消解客体的同时,也在社会和文化的意义上塑造主体,并因此使个体系统更好整合到社会系统中去。由于消费行为直接是人的行为,所以,消费的本质必然是人的本质属性之一。从消费和生产对人的重要性而言,人的本质是在消费方面,而不是在生产方面。人活着是为了消费,而不是生产。生产的最终目的也是消费,而不是生产本身。生命过程就是消费过程。只有消费才能真正显示人的存在价值。人类的一切活动本质上都可归结为是一种消费活动。工作可以看成是人们对社会生活的消费。因为任何消费都是对人的某一种需要的满足,而工作则满足了人对社会生活的需要。另外,消费也是为了追求一种娱乐性,不消费就意味着不欢娱和痛苦。臧健和

摘要：文章基于高校档案馆作为一种新型的档案管理实体,其信息服务功能有很大的拓展空间,就高校档案馆当前状况,探讨了档案馆教学服务功能拓展的途径和措施。关键词：高校档案；教育服务功能；教学档案管理中图分类号：G64文献标识码：A文章编号：1674-114512-0196-02随着我国高等教育事业的快速发展,高校档案馆作为一种新型的档案管理实体应运而生。经过多年的实践与发展,高校档案馆信息服务功能逐渐完善,并呈现出规模化的趋势。但由于诸多因素的存在,制约了档案教学服务功能的充分发挥。笔者就如何实现档案教育功能拓展谈谈一己之见。一、制约高校档案教育服务功能拓展的因素1．领导对档案的教育服务功能认识存在不足。多年来,高校档案“重藏轻用”的思想根深蒂固,只是把档案馆当成一个收集和保管档案的地方,被认为档案是“机密”而限制了其充分合理的利用,使档案没有起到教育服务功能的作用。无论是教师还是学生,只有在自己必须利用档案材料补办毕业证书、开出国证明、职称评定时才会想起档案,才会来查阅档案,否则平时很难想到档案,更不用说利用。2．档案工作人员档案服务意识不强,只注重于平时对档案的收集、整理、保管、查阅等一般性工作,很少积极主动地开发、利用宝贵的档臧健和

聚焦主业仍然是潮流,但在公司内部不停寻找下一件大事才是成为乔布斯级别企业领袖的通行证。大公司的管理者们通常为一个简单的商业公式头疼：一家1亿美元的公司销售额攀升了5000万美元,这意味着它实现了50％的成长。而一家100亿美元的公司销售额增长了5000万美元呢?答案很简单：5％。正如同著名的“偏执狂”、英特尔前CEO安迪·格鲁夫所说,成功的商业迟早会面临这样一种困境：公司成功了,但随着它们越来越大,也越来越难找到增长空间,投资者的不满开始堆积,直至最终爆发。如何避免进入这一恶性循环?多年来,大公司的经理人们所采用的主流手段是“毛巾拧水”,通过阶段性的裁员和克扣成本,让规模效应大于官僚体制带来的低效率。但以强悍著称的格鲁夫正试图说服大公司的掌舵者们尝试更为激烈的变革：进入一个完全不同的领域,寻找一个新的增长点,实现“跨界突破”。并非没有成功案例,只是以往类似的故事并不频繁发生。比如乔布斯在电脑领域增长放缓时跳到了音乐播放器市场,又在iPod销售达到顶点前进入手机领域,或者伊梅尔特让通用电气进人绿色科技领域,在3年内开创了一个百亿美元市场。很大程度上,这种跳跃式成长之所以在商界中并不常见,主要因为它与人们惯常的理念有所冲突：企业应臧健和