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穷人缺什么？其实上数三代,我们都是穷人。本来老话说得好,富不过三代,穷人也无三代,可是现在,有些人富了,我们大多数人还穷着,而且看来还要继续穷下去；不仅富人有世袭N代的可能,穷人似乎也有世袭下去的趋势。事实证明老祖宗的操心实在多余,穷过三代比富不过三代的可能性更大。富人们不仅在自己这一代拼命赚取财富,并且为守业创造了各种条件：首先是培养下一代。富人们的后代与穷人的后代相比,成为企业家的可能性更大,不仅因为他物质条件充裕,有条件接受更多更好的教育,也因为父辈的言传身教以及更多深入商业的机会。如果富人的后代不能继承父辈的衣钵,那只能证明他真的是个草包阿斗,白生在富人家里纨绔一生。如果不幸有这样的后代,或者后代另有所求,比如有艺术或政治上的追求,不愿意打理企业,富人们也有妥善安排：或者建立完善的制度,保证自己百年之后企业机器还能正常运转；或者培养可靠的继承人,让他心甘情愿为自己的后代打工赚钱。那么穷人为什么会世袭？世袭的第一要因是我们这一代就一直是穷人。穷人,穷的不仅仅是物质,还穷在精神层面,比如眼界、心态、观念上的穷人思维。有一个寓言,说的是一个穷人,老婆有一天买回来一个鸡蛋,穷人说,如果用这个鸡蛋孵出一只鸡,鸡再生蛋,富士施乐

未来,没有互联网应用的手机将无法在竞争中存活,而智能手机是目前可见的移动互联网最佳终端,抢占这块市场就等于握住了移动互联网的主导权。诺基亚在此时表现出来的聪明在于它率先控制了智能手机的灵魂盛夏,脸上淌着汗的诺基亚,把一锅烧了好几年的“饭”彻底煮熟了。2008年6月24日,全球手机老大诺基亚宣布将以2．64亿欧元收购Symbian公司52％的股份。此前,诺基亚已拥有Symbian48％的股份。通过这次收购,前者彻底实现控制后者的愿望。Symbian公司成立于1998年6月,除诺基亚外,其余股东由爱立信、索尼爱立信、松下、三星及西门子组成,所占股份分别为15．6％、13．1％、1O．5％、4．5％和8．3％,诺基亚将从它们手中购买这些股份。目前,除三星之外,各股东均已接受诺基亚的收购要约。不过,据诺基亚预计,很快三星也将会接受。整个收购计划将在今年年底完成。完成收购后,诺基亚还将联合运营商AT＆T、沃达丰、NTT DoCoMo,芯片商德州仪器、意法半导体,以及手机厂商LG电子、三星、摩托罗拉、索尼爱立信等一起于2009年正式成立Symbian基金会。据悉,芬兰公司打算为此贡献出Symbian操作系统和S60软件,NTT DoCoMo则会拿出MOAP资源,摩托罗拉和索爱将提供UIQ手写技术。到2010年左右,该基金会还富士施乐

策划/张胜岚 组稿/包永辉等在农村经济发展中,各地都曾有过“亮点”,但能像南京市高淳县武家嘴村那样,将“亮点”真正变成致富的支柱产业的却不多。武家嘴没有得天独厚的优势,但它已经连续6年坐在“金陵首富村”的交椅上,其独特的“孤岛现象”耐人寻味。武家嘴村现状150条船就是150个百万户武家嘴村坐落在南京高淳县城东面,有200多户,800多人。新建的武家嘴花园,小桥流水,50多栋造型别致的别墅鳞次栉比。武家嘴人有钱不在房子上,1栋别墅连装潢也不过80多万元,算不了什么,真正的财富在浩浩荡荡的长江和大海里,那是流动的活宝。据统计,武家嘴目前的船只总吨位有30多万吨,保守计算年营运收入也有2.8亿元,社会学家费孝通称武家嘴是“中华民间造船水运第一村”。 150多艘个体钢质船,最大的船吨位有8000多吨,3000吨以上的有60多艘,如果将武家嘴的船只在长江中列队航行,可排十几公里长。150多条船其实就是150多个百万富翁,因为一条千吨以上的船,不仅价值在百万元以上,而且每年的收入也有百万元。粗略算一下,全村资产在百万元以上的农户占80%,500万元以上的有50多户。每到年底,武家嘴的老板们纷纷回家,可忙坏了银行储蓄所的工作人员,蛇皮袋、旧皮包里装的成捆的钞票扔在柜台上,储蓄员富士施乐

“相马不如赛马”,让群马在同一起跑线上起跑,跑的快的自然就脱颖而出。“造血、输血、换血和企业发展”,企业在不同的发展阶段,有不同的人才策略,或偏重培养、或偏重引进、或偏重精简淘汰。自本刊2006年11月号杂志刊登“本刊策划的人才观系列”文章以来,得到了广大读者、同行的共鸣,编者现从上百封的来稿中选编了一篇作为本策划的终结篇。今天,民营企业已经发展得非常富有活力,不断锐意进取使得它们在很多方面摆脱了“小家子”局面,数量众多、规模宏大,在整个国民经济体系中扮演着越来越重要的角色。但是,我们仍然无法否认民营企业整体发展水平以及民营企业家综合素质偏低的事实。面对日趋激烈的竞争市场,当初很多依靠“吃苦耐劳”“冒险胆大”起家的民营企业家们,已经感到单凭自己的力量不足以应对局面。于是,大部分民营企业意识到了人才的重要性。但是,大部分民营企业家人力资源管理观念却非常薄弱,招人、用人、留人等方面的工作程序和运作机制均有相当的问题。一方面,公司在内部资源上可以用一个词来形容:捉襟见肘,这些匮乏的资源需要高素质、高能力的人才来整合和创造；另一方面,正因为这些资源的匮乏,使得民营企业无法在“三高”人才招聘上取得优势。这种“难招人”状况,富士施乐

渠道之争由来已久。一方面,经济形态的改变导致大量的分众市场形成,加之市场巨大诱发大量企业跟进,产品更迭加快使得企业的产品生命周期越来越短,威胁着企业的生存；另一方面,以销售为导向的经营模式使得企业在产品转向消费的过程中必须加强其与市场的紧密性和时间性；再者,目前国内经济市场化运作不能达到欧美等发达国家的产销剥离并法制化的成熟程度,也使得流通环节竞争无序和无情。众多企业对“渠道”敬如神明,近年来,所谓“渠道为王,决胜终端”更是常见于各大媒体,报端及业界同仁口中。大量的中小型企业品牌建设薄弱,内部管理匮乏,在“边跑边找吃的”运动过程中,疏于或没有能力对渠道进行合理的设计和管理,往往跟着对手来,你给什么政策我也给什么政策,你搞什么样的促销我也搞什么样的促销,看着你的经销商合作有点问题我就来撬；或者,就干脆求大,什么样的大品牌你在做我就找你,只要你能做我的我就满足你的要求。但实际运作总是“近之不逊,远之则怨”,砍了舍不得,不砍销售起不来,变成“半拉子工程”。回头看看大量渠道模式和策略,发现每每成功的都不一样,想想都很有道理,直营、代理、联销、渠道复合、股份制公司、密集分销、特许经营……一旦参照则往往莫衷一是。中小型企业渠富士施乐