一、中小企业人力资源管理现状及存在的问题
1、人力资源管理观念的落后
中小企业在人力资源管理方面的优势在于：中小企业以其体制上的灵活而体现出用人制度上的灵活：可以高薪聘请有才能的技术人员和管理人员,人才的进出比较自由等。但是较之大企业,它的缺陷也是明显的：发展空间不足、任人唯亲、制度不健全等造成的人才流动非常频繁。
中小企业在初创期大多依靠创业者个人禀赋与风格对企业管理特色形成影响,创业者的个人魅力与感召力成为企业凝聚力的主要来源。然而,在竞争环境发生了深刻变化和企业步入成长期后,人力资源的作用日益重要。中小企业原有的管理模式对人的非理性和随意性管理的弊端正成为制约企业成长的瓶颈,其最突出的表现是以人为本的管理理念尚未被企业所有者和管理层所接受。
集所有权、监督权和经营权于一身的中小企业主,其本身的素质决定了企业的命运。不少中小企业主出于对员工忠诚度的怀疑,对员工只重视使用,不重视培养,只愿意在人才上花钱,过多地到同行企业中挖人。而作为员工,当他感到工作状况不利于今后更好地发展时,就不愿做长久停留,一有合适机会就走人。
2、人力资源管理制度上的缺陷
由于中小企业在人力资源观念上的落后,带来其在人力资源管理制度上有严重缺陷。现在提到人才的竞争,实质是人才制度优劣的竞争。我国中小企业中,有相当多的企业没有人力资源管理部门,有人力资源管理部门的,有关管理者的素质、能力也不高。低素质的人力资源管理者又体现不出人力资源管理的作用,于是干脆忽略人力资源管理。
人力资源管理包括招聘、培训、岗位分析、绩效考评、薪酬体系、企业文化等一系列内容,构成了人力资源管理的制度体系。中小企业在人力资源管理上没有一套科学、系统、有效可行的制度,人力资源管理具有很大的随意性。缺乏科学有效的人才引进、培育和利用机制,重视一般使用,忽视开发管理。中小企业的人力资源管理往往没有一个长远而又行之有效的规划,缺乏完整的人力资源培训计划。绩效评估和激励体系不科学,这不仅会扭曲和削弱激励的导向作用和推动作用,也将使企业陷入管理监督的困境。有的中小企业在建立人力资源管理体系过程中,往往将其简单地设计成一个考核体系或者薪酬核算体系。更重要的是要在建立这些体系的同时,营造出有效的支持系统,否则就会形成一种急功近利行为。
3、人力资源管理具体操作上的失范
由于前两个因素的存在,中小企业在人力资源管理具体操作上很不规范。表现在：
、人力引进渠道过窄,随意性大。招聘时因缺乏长远计划而针对性不强,效果不甚理想。
、缺乏完整的人力资源培训计划。企业片面地认为培训会增加成本,而在人才开发上存在着不同程度的短视症,重视使用,不重视挖掘、培养人才,专业人才常依靠外部引进。这不仅增加了公司的成本,又打击了原有人才的积极性,也是造成中小企业人才流动频繁的重要原因之一。
、岗位设置与人员配置不尽合理。缺乏科学规范的岗位职务分析,没有完整的职务说明书,不利于人才的优化配置,使得人才得不到发掘。
、绩效评估和激励体系不科学。在实践中,中小企业在薪酬激励方面往往带有较强的主观性,员工普遍对薪酬现状不满,难以有效激励员工努力工作。缺乏相应的福利制度,使员工没有安全感。激励手段单一,忽略员工需求的多层次性,以物质激励代替一切；忽略高层次人才对精神激励和自身发展的需要,结果造成能人留不住,企业人力资源劣化。
二、中小企业面临的人力资源形势
1、中小企业外部人力资源环境特点
企业外部竞争更加激烈。中国加入WTO后,外资企业凭借自身的比较优势,以优厚的待遇和良好的职业生涯管理,从国内人才市场上吸引大量高素质的人力资源,使得中小企业在人力资源竞争中处于更加不利的地位。产业结构的大调整给中小企业更大压力。按照国家产业政策的总体要求,重点扶持科技型、劳动密集型、出口创汇型企业,大力提倡绿色环保产业。这就迫使中小企业如果想在这样的大环境中生存下去,就必须积极地调整自己,加大对专业人才的引进与培养。而这些专业人才的期望值和条件要求往往较高,从而加大了中小企业对人力资源引进的困难。
中小企业行业分散,对人才的需求具多样性和复杂性。中小企业地域性强,尤其是人员的构成更具有明显的地域性差异,容易形成排外的企业氛围,对企业引进新型人才造成压力。
2、中小企业内部人力资源环境特点
企业整体综合实力弱。一般情况下,中小企业稳定性比大型企业差,对于人才而言,在中小企业发展的风险要高于大型企业。企业拥有者缺乏战略眼光,企业在用人方面短期化行为严重,缺乏完整的企业战略及人力资源计划,使其不能及时准确地获得企业需要的人力资源。个人贡献在企业竞争中的比重较大型企业要大,企业的发展更加依靠个人能动性。没有系统、完善的管理制度体系,也没有持续、完整的人力资源管理体系,这些都不利于中小企业有针对性、有计划地引进和保留人才。
中小企业普遍缺乏适合自身发展的核心企业文化。目前大多数中小企业不注重企业文化的建设,员工缺乏共同的价值理念,没有企业认同感,往往造成个人的价值理念的错位,这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
三、中小企业在人力资源管理方面的对策
1、更新观念,以人为本,重视人力资源开发和管理工作
首先,中小企业应树立起人力资源开发与管理是企业战略性管理的观念。人力资源开发管理部门应处于企业管理的中心地位,同时应纳入企业经营总战略和总决策中。其次,树立人力资本观念。企业应注重人力资本的作用,在企业中建立利益共同体,让员工分红入股,让技术创新者凭技术入股,让职业经理人以管理股的形式拥有企业的产权,使员工与企业利益共享、风险共担,使人们自觉自愿地努力工作。中小企业要想快速、高效、持久发展,就应意识到,人力资本是财富的创造要素,应该参与企业的收益分配。
中小企业提供的高薪、可能迅速升迁的机遇、能够使人才全面发挥才能的环境是大企业所没有的。中小企业要不断创造良好的人才施展才能的环境来吸引人才,在满足人才物质方面的低层次需要后,满足人才高层次的自我实现需要,做到事业留人、感情留人、制度留人。要改“任人唯亲”为“任人唯贤”,唯才是举,用人不疑。 “公司的问题员工解决,员工的问题公司解决”,这种把员工与公司视为一体的理念在现代中小企业应该受到重视。
2、人力资源管理制度的规范与完善
中小企业在获取人才、保留人才、发展人才方面应该建立一整套制度。应该在招聘、培训、岗位分析、绩效考评、薪酬体系、企业文化等方面进行规范。中小企业很多员工跳槽,正是因为企业的规章制度不健全、管理混乱造成的。他们认为公司没有前途,自己干下去也没有什么意思,有这种想法的人往往都是较有能力的人。所以,从长远来看,加强公司的管理制度、工作流程、岗位职责、激励机制等管理建设,是稳定员工的基本出路。
中小企业还应着力营造沟通与尊重的良好环境。只有通过心灵的沟通,才能化解工作中的矛盾。中小企业应逐步形成与企业战略相适应的有自身特色的企业文化,建立互信、互动、互尊、互爱的良性关系以不断地提高员工的工作积极性。
3、人力资源管理方法的多样性和可操作性
、制定科学的人力资源战略规划。由于中小企业的规模、发展阶段不同,企业人力资源管理模式也不尽相同。企业人力资源规划应根据企业战略规划的总体目标及阶段要求分步制定。企业在不同的时期对人员有不同的要求,在不同的时期会有不同的工作重点和不同的组织结构,必需有相应的人力资源保障。
、建立以绩效为中心的管理机制。绩效是中小企业生存和发展的保证,中小企业可根据自身的特点和实力,在尽可能提高薪水的情况下,做到薪水与绩效挂钩,充分调动企业员工的积极性和创造性。对员工的管理也应以绩效为中心来设计招聘晋升制度、考核激励制度、薪酬福利制度。较高的薪酬只是吸引人才、留住人才的一个重要因素,实现员工职业生涯的发展往往能起到更有效的作用,也就是说如果能把企业目标与员工个人价值实现的愿望结合起来,可以有效避免中小企业普遍存在的短视现象。
、建立多样化的员工培训机制。员工素质是企业综合竞争力的决定力量,知识经济时代,新技术、新信息层出不穷,企业要根据市场变化和技术发展的需要制定出适合的员工培训计划,持续不断地开展新工艺、新技术及必需的知识、业务和技能培训,以保持和不断提高员工的整体素质。通过培训可以使员工获得发展,满足其自我发展的需要。因此,以充实员工的工作内容,提高其工作能力,增强其自我管理机会等为目的的培训,已成为当今吸引人才、激励人才的重要方法之一。
、建立科学合理的授权与激励机制。人力资源的能动性强调人是有理想、有抱负、有情感的,人性理论则证明人是经济人、社会人和自我实现人的复杂体,因而要发挥员工的积极性、创造性,实现其人生价值,就必须建立健全物质激励和精神激励相结合的全方位、多层次的激励机制。在实践中要遵循权变原则,采用哪种激励方式要因人、因事、因时、因地而异。中小企业的员工激励可利用情感激励、荣誉激励、物质激励、事业激励、责任激励、竞争激励、晋升激励等,满足员工的物质需求、心理需求、归属需求、自我实现需求。同时也要完善包括舆论、制度、章程、合同等在内的约束机制。
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