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企业、政府运行的高效,社会的安全,和平与繁荣,都需要正直,有远见、有能力的领导者。如何培养出这样的领导者,以往,教育手段长期扮演着重要角色,但领导力却只有通过实践才能获得。人们从中发现了一种“双赢模式”：商业企业里的领导者由非营利机构通过安排其社会服务工作来培养和磨炼其领导能力。现在,非营利机构需要大量的有商业敏感的领导人在发展战略、公共关系、人力资源、法律和其它核心领域发挥作用。这就使非营利机构成了培养有远见领导者的训练营。提供培养领导能力的环境目前,美国有130万个非营利机构活跃在卫生教育和艺术等领域。这些机构经常会遇到缩减开支、适应市场需求的情况。这些工作任务自然地落到了这些机构的理事成员及其雇佣的CEO肩上。从另一方面说这些机构为培养领导者的能力提供了一个理想环境。商业组织通常能支持年轻的经理主管们积极参与非营利机构的理事会,让他们在那里发挥潜能。这些人在为非营利机构服务的过程中,要考虑股东利益和机构的要求,要理解机构的收入模式及其弱点,识别和评价其他的服务提供者,决定能产生巨大影响的服务项目,通过说服的方式进行领导,发展和指导新的理事成员。而在企业里,他们通常只能关注相对狭窄的领域。非营利机构的这钢筋符号

在道教的观念里,关羽作为财神,还另有一个隐性的引申层面。明朝嘉靖以后,道教认定关羽位应南方,是“赤帝”。“赤帝,赤熛怒之神也”。赤帝在五行中属火德,巧的是,“汉室”在五行中也属火。这就正好与关羽“扶汉”联系在一起了,故称“炎汉”相同。因此,中明之后,民间盛行的说法,认为关公是“火德真君下凡”。民间文学专家马昌仪曾分析说：“关公是火神下凡的传说,较多流传于我国西南、西北地区。这类传说的基本情节是这样的：玉皇派火神下凡烧百万之家,火德星君心疼百姓,只烧了百家万家,犯了欺君之罪,要被斩首；火神托梦和尚,在他被斩之时用盆接住从天上滴下来的鲜血,经过念经诵咒,若干天之后,打开盆盖,里面就会出来一个娃娃；和尚把娃儿送给磨豆腐的冯姓孤老抚养；娃儿快速长大,武艺出众,因打死人外逃,得观音之助,变成红脸长髯的大汉,取名关羽；西北地区流传,因化身关公的火神下凡,而形成了以火禳灾的民俗节日燎杆节。”马昌仪根据在宁夏采集的口头传说,认定“现在正月二十三的燎杆节就是这样传下来的。地处我国西北部的陕甘宁地区,正月二十三有‘燎杆’之俗。陕西称‘炼杆’、‘散疳’。各地地方志均有记载。”有一部《太上洞真五星秘授经》,书中把南方火德真君定为“主长养万钢筋符号

十年前,北京城建集团在全国建筑行业率先开展了创建文明办公区、文明施工区、文明职工家属区和文明民工生活区活动,企业文明素质和企业管理水平得以大大提升。北京城建五公司作为城建集团的一个骨干企业,以踏踏实实做事的一贯作风,投入到创建“文明四区”活动中。“扰民”和“民扰”是长期以来令建筑施工企业头痛的问题。在创建“文明四区”活动中,他们将心比心,做到接待来访态度热情,面对怨气,火气态度温和。宣传政策透一点,上门走访谈心多一点,见到困难主动帮一点。项目经理部进场之初就向居民公布办公电话,方便居民群众反映意见。工程还未开工,施工人员就走访居民,听取意见。作业工人进场的第一课就是文明施工教育。为防止扰民他们把楼房“包”起来,把电锯“藏”进地下室作业。装卸货物时,指定位置上都垫有厚厚的草垫。他们根据居民的休息时间更改自己的施工时间,尽可能地把方便留给居民。他们对路面进行了硬化处理工地现场进行绿化美化。城建五公司董事长、总经理廖安国说：“在我们公司,文明四区的创建已经常态化了。首先是各级领导重视在全体员工头脑中树立文明施工观念。其次是狠抓落实,形成习惯。”走进国家体育馆施工现场,城建集团的标志很是醒目。施工区内,绿色的安全钢筋符号

花旗银行——全球卓越的金融服务公司,资产14000亿美元,全球雇员27.5万名,为100多个国家的消费者、企业、政府和组织提供金融产品及服务,是全球资产规模最大,盈利最多、市值最大的银行集团。在2007年美国《财富》杂志“世界500强”排名中例14位。沿革花旗银行组织架构的演变过程大体可分三个阶段：初步形成阶段花旗银行成立于1812年,到1914年前还没有形成一个真正意义上的组织架构。在100多年里,花旗始终是一个单一的组织机构,所有业务都集中在华尔街一个单一的场所进行,产品和业务也很单一,人员数量很少。1916年,总裁范德尼普将部分权力下放给执行管理委员会,在银行各部门下面设置地区线,负责各地区的副总裁向执行管理委员会汇报工作。这增加了负责某一地区副总裁的自由度,相对弱化了总行的财务集中与管理能力同时也弱化了总行的控制能力。这一架构安排既增强了花旗银行的市场营销能力,也增加了高层管理人员管理好各层面风险的责任,由高级管理层决定银行承受的风险。复杂化阶段1921年米契尔担任花旗银行总裁,他废除了前任总裁范德尼普建立起来的执行管理委员会制度,导入从银行总裁办公室直接授权到各业务线,让各业务线直接与客户打交道、做交易的管理办法,形成了新的组织架构和钢筋符号

近几年,许多大型跨国公司开始摒弃“封闭式创新”模式,取而代之的是“开放式创新”模式。宝洁、IBM、英特尔、苹果、施乐等技术领先者都认为,仅仅依靠内部资源进行的“封闭式创新”,已难以适应当今快速发展的市场需求,而“开放式创新”却能广泛吸收所有人的新鲜创意,加快企业的创新步伐,更好地抓住稍纵即逝的市场机会。宝洁：打破四面高墙2000年之前,宝洁一直坚持传统创新模式：以研发基础设施为中心,创新必须来源于公司四面高墙之内。然而,面对高速变化的市场需求,传统创新模式渐显疲态。一方面,品牌的增多拓宽了消费者的选择范围,创新产品的生命周期大大缩短,同时也意味着失败概率的增加。另一方面,研发生产力水平下降,越来越多的研发费用带来的是越来越少的回报。在严峻情况下,宝洁决心重新构建一个更为高效的创新体制,一个重大举措就是：打开大门,从公司外部寻求创意。2000年,新任CEO雷富利提出,要让50％的创新想法来自公司外部!首先,宝洁把研发改为联发。据宝洁估计,全球约有150万名科学家拥有与公司相关的专业技术。于是,宝洁安排70余名技术人员,每天上网查看全球专利数据库和科学文献,以大海捞针的方式,寻找对公司有利的重大技术,进而与有关专家学者进行联发。其次,宝洁钢筋符号