穿越之福星高照

摘要:战略性新兴产业的超前布局应当找准方向,它不应以投资优先,而应当以激活创新动力、掌握核心技术和创造成长条件优先。政府布局重点应当放在用机制设计激活发展的内因条件,并以调控政策改善发展的外部环境,为战略性新兴产业创造健康成长的条件。关键词:战略性新兴产业;成长;机制设计;调控政策发展战略性新兴产业将成为未来经济发展新引擎的共识,推动各地掀起新兴产业投资热潮。尽早布局抢占先机是必然选择。然而,一些地方简单地将战略性新兴产业作为政绩工程,在未经充分论证且研发队伍和技术基础等条件缺乏情况下,仅凭一腔热情就大举投资战略性新兴产业,力图短期内大干快上,争投资、争项目,投资计划动辄就是万亿甚至十万亿。这些“新兴产业”的“大干快上”,可能导致其产业发展走入误区。战略性新兴产业如何科学超前布局?是以上投资、上项目优先?还是激活创新动力、攻克核心技术、创造健康成长条件优先?这是一个需要认真探讨的问题。首先,单靠引进技术基础上的投资驱动难以支撑战略性新兴产业的可持续发展。改革开放以来,我国的一些产业曾先后引进过许多技术和数以百计的生产线,投资规模不能说不大,但由于未能掌握核心技术,关键零部件至今仍需进口,技术仍然需不断引进,陷入穿越之福星高照

斯金格的到任是索尼进行重大战略变革的一个信号。这位新CEO能为索尼带来什么改变？他能使索尼走出泥沼、重获新生吗？自从索尼通过数字时代变革沉睡多年以后,如今,霍华德·斯金格温泉走去。。“我们知道,索尼公司是一个仁慈、公正且智慧的团队”。斯金格在接管索尼公司面对1000名管理者时说。“如果说这是一只粗劣的公司,那就是我们离开的时候了”。这是一个具有无限魅力的威尔士人开始对外宣扬本土文化的一个故事,他每次在宣扬之前,总想给这个团队慢慢灌输新的理念。自从斯金格来索尼工作一年以来,他对这种理念从未停止过。数码时代的出现对索尼的发展起到了推波助澜的作用。在2006年索尼每年营业收入为160亿美元,占电子业的资金总额64%,但亏损达2.64亿美元。为了筹措更多的资金并保留原来的队伍,斯金格和中钵良治开始了他们的重整计划。The Albo ,新开发的一款录音播放器,它外观设计精美、小巧并具有可兼容性,不过,在美国畅销能力却持续下跌。另外一款Qualia,属高级品牌家电电子产品,这种机型每款包括4000美元一台,每47英寸电视需花费13000元。他们消减了5700岗位,以及关闭了9个工厂,其中一个在南威尔士。“架起硬件与软件桥梁作用的是微软,这不是我们能掌握的事”,斯金格穿越之福星高照

5年前,几乎A.G. EdEdG. Ed41亿美元,期间,净利润在不断飙升,从2002年的7100万美元上升到2005年的1.86亿美元。Parker实现项目管理的方法是通过转变IT的运作——从业务之间的相互配合到改变项目管理办公室的结构。经验告诉他,运作一个成功的项目要比方法论和追踪软件交给他更多的东西,成功的项目是以卓越的领导力和IT经理同业务之间有建设性的关系为转移的。因此Parker决定改善他的部门的运转方式,通过同公司高层执行者的合作来确认最重要的项目,同时提供给IT的经理们培训改善他们对业务自信的领导力。“如果你在没有首先配备一流的领导的情况下就试图进行项目管理,你将不会获得更多的成功,” Parker说。“如果你的领导者没有全面把握项目的能力,项目将会受挫,而当他们陷入麻烦的时候,无论你的项目管理的程序和工具多么好。都将无济于事。”Parker也带来了项目管理专家对项目管理流程需要灌输的一些理念。Ed Pile Ed Ed Ed Ed Ed Ed”一个成功的项目真的就是商业人士和IT人士的一场婚姻,” Parker说,他曾经在1999年到2001年任西北航空公司信息服务部副总裁期间经历过各种类型成功的项目实践。在A.G. Ed他想让他们理解他们在实现A.G. Ed Parker寻求他们的参与是因为穿越之福星高照

往日那些温馨的社会共同体在消费社会的侵蚀下开始解体了,人与人之间信任度下降到了最低点富裕之后的我们幸福了吗？恐怕很少有人能给予一个肯定的答复。事实上恰恰相反,富裕后的我们似乎变得更加空虚和孤独,更加烦躁和不安。这是一个多么大的讽刺！ 尤其是在当前的中国,在这个正在热火朝天地进行着无论从速度还是从规模上都几乎是史无前例的工业化建设的国度,虽然其国民生产总值得到了巨大的提高,并跻身为全球第四大经济体,但同时也出现了非常悬殊的贫富差距、城乡差距以及地域差距,教育、医疗和社保的不完善,以及那让人发疯的交通堵塞、那无休无止的噪音、那恶劣的空气质量,还有那不时来光顾一下的沙尘暴……所有的这一切,使得整个社会陷入了一种烦躁不安的状态,所谓的幸福根本无从谈起。 面对此困境,我们的思想家和学者的看法不尽相同：主流经济学者会认为它是社会进步所需要付出的代价,或者说,是社会进步中必不可少的一个阶段；而那些富有批判传统的人文学者,以及一些非主流的经济学者则更倾向于持悲观态度,他们认为资本主义市场经济和消费社会是对人性的腐蚀,带给我们的只能是慢慢地毁灭。牛津大学经济史教授艾夫纳·欧弗尔就属于后者。这位出身于以色列,既当过兵,也做过穿越之福星高照

想一劳永逸地成为永不失手的“中国买家”并不现实,但你仍可因深谙此道而提高胜算。是时候总结了。对那些志于海外收购的中国企业而言,是重复5年前的初级摸索,还是在卷土重来时更加高明?没人会乐意原地踏步,但若不认真自省每一步甚至每个细节,历史的悲剧仍将重演,更重要的是,良机无多。看清核心利益我对并购的感悟,始自1988年。那时,我刚刚踏入商界,帮助一家跨国公司在中国寻找并购和重组的机会。这么多年下来,我最太的感触是：成功的公司很清楚自己想要什么,核心利益是什么?通常,西方公司一开始不会谈价格,看上去甚至有点满不在乎,来考察几天,将想要的东西都装在电脑里,回去认真研究。当一切尽在掌握之中,再回来谈判。这种方法的好处在于,谈判会被控制在他们所计划的框架之内,不容易出错。当然,这也可能会让人感觉他们很顽固,谈判弹性很小,绕来绕去,最终还是回到了最初的原点。在谈判桌上,一些中国公司太讲究灵活性,因而底线也老在变。明眼人一望即知,这些公司并没有抓住核心利益,也很难用边缘利益来进行交换。我最大的体会即在于,只有在规划时对核心利益有清醒的认识,才可能避免在谈判时泛泛而谈。请不要嘲笑西方公司在这点上的冥顽不化。在过去20多年时间里,我体会到——并购穿越之福星高照