洪尧

根据均富企业金融研究报告显示,从去年7月到今年6月间的一年之间,在中国进行并购活动的跨国企业中,以美国企业最多,其次是英国和新加坡。收购产业中,以高科技产业收购件数最多,但金融业金额最大。均富企业金融的报告说,截至今年6月底的一年内,共有266家来自41个不同国家和地区的国际企业收购中国企业。虽然这个数字和前一年的收购企业数字差不多,但交易金额却增长了52%,达到140亿美元。在交易件数上,以高科技产业收购案最为活跃；但若以交易金额来看,则以金融业收购案的金额占较大比例。报告显示,收购中国企业最大的来源国是美国,截至今年6月底的一年间,一共展开62件收购案,总值53.65亿美元；其次是英国,在中国也有17件总值34.06美元的收购案。以收购总值来看,新加坡是中国企业的第三大外来收购者,截至今年6月底的一年间,新加坡企业在中国一共进行30件总值18.4亿美元的收购案。洪尧

摘 要:“绿色信贷”是近年来由环保部门和金融监管机构共同提出的一个新概念,本文拟从“绿色信贷”的产生背景开始,系统地阐述“绿色信贷”在国内外的发展概况,并结合我国国情从商业银行角度探讨绿色信贷政策的必要性,并对实施绿色信贷中遇到的具体困难分别从政策方面和商业银行自身方面提出建议解决办法。关键词: 一、“绿色信贷”概念产生的国内外背景早在上世纪90年代,发达国家金融机构便已对环境问题开始给予关注并逐步将其融入业务流程中,“绿色金融”的概念开始萌芽。本世纪初以来,随着数起大型项目对环境造成破坏性影响案例的发生,给予这些项目融资的国外大型银行受到了众多国际性非政府组织的强烈批评和抗议。在国际社会非政府组织的强大压力推动下,把可持续发展理念和相关政策纳入金融业已成为国际金融业的历史性潮流。各金融机构纷纷将环境保护作为一项基本政策,在投融资决策中把潜在的环境影响作为一条重要标准列入考虑中,把与环境条件相关的潜在的回报、风险和成本融合进日常业务中。我国政府一贯重视环境保护和强调可持续发展。早在1995年2月,央行便下发了《关于贯彻信贷政策与加强环境保护工作有关问题的通知》,要求各级金融部门在信贷工作中落实国家环保政策,洪尧

摘 要:成本是企业管理永恒的主题,是企业管理的生命线。同样在工程建设中,成本也是工程项目的生命线。在工程项目管理中,如何有效地对成本进行控制,并在确保工程质量的前提下,降低成本,是每位工程项目管理者都比较关心的问题。本文结合作者多年实践经验,就建设工程施工阶段的成本控制谈几点看法。关键词:成本 控制伴随着全球经济一体化和我国加入建立和完善项目成本核算的管理体制建立项目经理责任制的项目成本核算制是实行项目管理的关键,而项目成本核算是基础。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门,应充分发挥其应有的职能,挖掘其内在的潜力,调动其工作人员的积极性,使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目实施过程中占据着不可替代的重要地位。需要特别说明的是,对项目的施工成本管理人员进行集中管理的统一调配,成本核算时必须具有独立性。3.强化经济观念,完善项目承包经济任责任制树立全员经济意识,灌输经济理念,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置,完成每一项任务时,都把“节流”考虑在内。完善项目承包经济责任任制,尤其是要充分调动管理人员的积极性,使成本控制成为一种常态机制。4.抓好成本预测、预控施工成本预测、预控是项目洪尧

一、引言本文研究的母子公司是一个广义的概念,是指具有战略同盟关系的企业群。它们在产权关系上可能毫无同盟可言,但存在相互约束有共同利益；它们可以是母公司的前向一体化同盟,也可以是母公司的后向一体化同盟；它们可以是作为母公司的集团公司的紧密层,也可以是集团公司的松散层；它们可以属同一公司,只有一个法人；它们在控股方面可以互相控股。因此,我们这里论述的母子公司还将包括母分公司、公司与内部各事业部、战略同盟之间等其他形式的公司。即指处于核心层的母公司与处于紧密层、半紧密层的全资子公司控股子公司,处于松散层的协作企业。在快速动态变化的超竞争环境下,企业保持持续的竞争优势变得越来越困难,母公司在不断扩张与发展中,要求子公司根据总体战略目标制定适应性的发展战略,子公司在制定保持自身发展战略的同时也要处理好与母公司战略的关系。因此,如何处理好作为核心层的母公司与其子公司间的战略协同成为战略联盟管理中亟待解决的重要问题。本文将依据价值链理论对母子公司战略协同机理进行分析,从而确定母子公司战略协同要素构建母子公司战略协同框架。二、母子公司战略协同机理分析哈佛大学教授迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出了价值链的概念,他洪尧

通过并购这一资本运作方式来谋求突破性发展,一直是许多企业的希望和目标。著名经济学家施蒂格勒在描述美国大公司发展史时,曾有过一段精辟的论述：“没有一家大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的,几乎没有一家大公司是主要靠内部扩张成长起来的。”不可否认,并购是企业扩张的有效途径,它不仅能扩大资产规模和市场份额,而且能提高控制成本、价格、购买群体和收益的水平,形成强有力的核心竞争力。而中国企业“巨无霸”的形成,亦应不会脱离这一轨道。优胜劣汰是市场发展的必然法则。我们赞许和鼓励本土企业大胆拿起资产重组、资本运营的利剑,通过强强联合,收购兼并等多种方式壮大实力,扩大规模。但需要特别注意的是,规模并非越大越好。因为,对企业发展而言,并购亦如同一柄双刃剑,善用者可以用它来披荆斩棘,艺疏者则可能陷入分崩离析的泥潭。在这一点上,中国社科院财贸研究所所长助理荆林波的分析或许更有道理：“重组并购一定要做到1＋1>2！如果内资企业只是试图在规模上与外资巨头一拼高低,这似乎正中了外资巨头的下怀。正如冷战时期,前苏联忙于军备竞赛,而忽略了国民经济质量的改进,这种本末倒置的后果不堪设想。”在许多行业进行新一轮的洗牌中,本土企业应用好洪尧