帝王蟹

市场是消费者创造的,也是生产者创造的。自从看到鸟的翱翔,人类想飞天者前赴后继,飞机终于诞生了,这叫“满足需求”；自古誊抄是苦差,“量大要印刷,量小要手抄”的观念根深蒂固,但复印机还是诞生了,这叫“创造需求”。消费无止境,创造无边界。如何在纷纭的需求中寻找自己的“定位点”,发掘自己的“生长点”,抢占自己的“制高点”?这就需要在“创市”上下功夫。“创市”成功与否,取决于“三局”：一、选局世界不缺少发现,但缺少发现后的思考。“苹果从上往下掉”大家都“发现”了,但只有牛顿“思考”了,正是这种最稀缺的“深度思考”,才有了“万有引力”。企业“选局”也是这样,消费需求千千万万,你到底去满足哪一个?这就既要放出眼光,又要运用头脑——思考,作出有策略的抉择。策略一：“优生优育”,要“养虎”,不要“恋鼠”。刚开始的几年,我们只做六七个产品。2000年去酒泉参观一家乳制品企业,见其展览室里陈列着40多种产品,可谓琳琅满目。随行的领导很不高兴地责怪我：“你们才做六七种。”待宾主双方在会议室里落座,该厂厂长喜滋滋地说：“去年我们销了5万多元,今年的发展态势非常好,计划做到48万元的销售额!”阿弥陀佛,他40多个产品全年才销48万元,我的六七个产品那时已经销帝王蟹

经过多年的痛苦煎熬后,福特公司终于不得不脱手贱卖了捷豹和陆虎——两个曾让英国人自豪和荣耀的品牌却使痴情的福特蒙羞。鲜为人知的是,福特收购捷豹和陆虎的时间与本田公司登陆不列颠岛的时间非常接近,而结局却大相径庭——现在,本田制造公司已是英国第4大乘用车公司。亨利·福特说过：“历史是一堆废话。”尽管如此,对历史的事后诸葛式探究或许还是能让我们更加接近他创立的公司成败背后的逻辑。一头被圈养多年的豹子福特分别于1989年和2000年收购捷豹和陆虎。在掏了52亿美元的收购费用并输入40多亿美元“新鲜血液”之后,陆虎实现了赢利,而捷豹却依旧一副弱不禁风的病态模样。据估计,过去18年捷豹和陆虎大约亏损了100亿美元。应该说,福特的初衷无可指责。面对着普通汽车越来越薄的利润率,在生产灵活性及成本控制方面均不如日本汽车企业的福特,自然而然地把未来的希望寄托在豪华车业务上。美国不仅是捷豹的最大市场,也是全球最大的豪华车市场。因此,收购捷豹和陆虎在逻辑上是合理的。问题在于,合理的未必是明智的。像许许多多不幸的并购案一样,福特犯下了过于乐观的错误。它低估了问题的严重程度,尤其是捷豹。一位福特前主管在看了捷豹位于英国中部的考文垂工厂后曾略带讥讽地帝王蟹

葡萄酒在我国已经有2000年的历史了。早在汉武帝时期,张骞奉命出使西域,就把葡萄酒及其酿造技术带回了中国。经过如此长久的历史,为什么葡萄酒在我国依然没有一个很好的发展呢?主要的原因有三点：首先,旧时的中国长期处于封建统治下,手工业者不受重视,而葡萄酒又适合于小规模酿造,因此受到了很大局限,加上运输业并不发达,没有办法建立一个较完善的销售或推广体系。其次,葡萄的种植技术在我国普及得较晚,用同样的时间和精力,人们更愿意选择种植粮食,酿造白酒或黄酒。虽然在元代时期,中国已经出现了一些较具规模的葡萄种植区,但相对于我国的人口与面积来说,这些早期的葡萄酒园还无法起到推动葡萄酒发展的作用。最后,由于以上两点的限制,造成了我国早期的葡萄酒价格过高,正常人无法消受。宋代文学家苏轼曾经写过“将军百战竟不候,伯良一斛得凉州”的诗句,正体现了葡萄酒从汉代开始就是一种贵重的礼品,这一现象虽然奠定了葡萄酒的高贵形象,但同时也阻挡了其普及化的道路。葡萄酒在我国一直被认作是外来酒,直到19世纪末,中国才建立起第一家比较正规的葡萄酒厂。本世纪伊始,中国成为了国际上公认的葡萄酒贸易大国。短短数十年能取得这样的成绩可以说是惊人的,但这也只能说明葡萄酒在中帝王蟹

2007年在理性的反思中拉开了序幕,绝大部分企业开始思考如何在价值增长中寻求发展,而不是用资源的投入寻求发展。出现这样的情况,是源于市场正悄悄地发生着深刻的变革。一方面,工业体系生产出的数量前所未有的产品与服务,正通过不断增加的渠道交付到消费者手中——数量激增的大型超级市场、专卖店、折扣店和网上商店,提供着数以千计的独特产品和服务；手机、网站等媒体渠道的普及和发展,让消费者以前所未有的高速度、低成本获取着越来越多的信息——这种影响势不可挡。另一方面,由于全球化、技术的汇集和交融、产业管制的放松等因素,导致竞争复杂多样,产业边界和产品界定日益模糊,同时竞争的激化使利润率也在下降。于是,在今天的市场环境中出现了这样一个悖论：消费者拥有越来越多的选择,但满意度却很低；管理者具有更多的战略选择,却只能产生较小的价值。这一事实要求我们必须清醒地认识到：我们所处的环境发生了根本性改变。它迫使我们重新审视传统的、以企业为中心的价值创造体系,也迫使我们建立一个全新的价值创造体系——以顾客为中心的价值创造体系。商业宗旨已经改变今天的市场,最突出的特征就是复杂多样,这要求我们的认识必须更加清晰。可以说,各种变化中最基本的变化,帝王蟹

到底谁才是制造商的终极顾客,这似乎是个不需要回答的问题。但往往人们没有发现的问题才是最大的问题,认识上的突破才能带来行动上的改进。看到这个题目,很多人一定会摇头：制造商的终极顾客当然是消费者!然而,本文提出的观点则截然相反：制造商的终极顾客只能是经销商。确立这样一个新观点,对于多数制造商来讲,具有非常深远的意义和认知价值。为什么我们会疲于奔命长期以来,制造商都把消费者当成终极顾客,把经销商当成渠道,亦即中转站,结果将自己的营销战线越拉越长,从经销商到二批商甚至是三批商、四批商,再到零售商,再到消费者。从线上的广告策划、传播、沟通,到线下各种销售促进和激励,步入了越来越深的“营销陷阱”。以致出现了这样一种怪现象,一方面制造商因利润不断被“五花八门”的营销手段吞噬而叫苦不迭；一方面营销咨询专家开出越来越复杂的“药方”,涉及几十方面的“完整营销体系”。由于营销无“边界”,制造商已无力抵挡层出不穷的营销事务：围绕渠道的政策制订、客情巩固维持、分销系统建立、订货会召开等,围绕终端的包装、特殊陈列、导购等,围绕消费者的教育、引导、免费体验和试用……营销专家在相互之间营销理论的“全面性”和“系统性”的比拼中,提出了整合与帝王蟹