帝王攻略

最震撼的现场3月4日傍晚7点半,节目终于录制完毕,现场一片掌声。叶侃俭也兴奋地与同事击掌相庆。叶是利郎有限公司品牌管理总监,这是中央电视台经济频道电视直播选秀节目“赢在中国”的录制现场,4月22日播出的该节目第三赛季一场“10强进9”刚刚录完。“赢在中国”本赛季是从1万多名真实的创业者中遴选参赛选手,以真实的商业竞技和残酷的PK淘汰而著称。“太棒了!出乎我预料的好!”当天忙得没顾上吃午饭的叶侃俭这时打电话叫了两碗面条,一边意犹未尽地向《商务周刊》回味和点评起来。“各方都满意,节目组和观众收获了一期精彩火暴的节目。评委们产生了共鸣心理,超常地投入自己的心智,选手们不管获胜的还是被淘汰的,实际都经历了一堂深刻的广告营销课。”叶停顿一下说,“对我们来说关键是,节目把利郎的品牌理念淋漓尽致的展现给了全国电视观众,而且很幸运,是正确的传达。”“正确”或是“错误”的传达,其实是利郎和叶侃俭最关心的问题。叶侃俭是上海人,4年前自己开了一家广告公司。去年,在利郎创始人、董事长王良星的力邀下,叶侃俭加盟利郎。本次同央视“赢在中国”的合作以期达到提升利郎品牌和企业文化的知名度,对于利郎和叶本人来说,都是一次营销创新的尝试。按照双方最终商定帝王攻略

现在,PMP在中国没有MBA那么高的知名度,但也许用不了多久,就会有更多的人向你炫耀自己的公司拥有多少名PMP。“相对来说,MBA是一门基础学科,而PMP是这个学科实际应用的总结和发展。因此项目管理专业人士认证的含金量越来越得到普遍认可。”项目管理协会首席执行官贝格雷对《商务周刊》介绍说,PMI的项目管理知识体系指南和项目管理专业人士认证,自2000年由中国外国专家局引入中国以来,迄今已有超过20万人次接受培训,到2008年3月1日,在中国经PMI认证的项目管理专业才超过20000人。“项目管理协会的工作目标有两个,一是帮助世界上所有公司和机构改善自己的能力,实现自己的商业目标；第二个重点是提升个人的管理技能,让他们有能力运用项目管理,实现公司的业务发展目标。”贝格雷说。1969年,PMI的5位创始人出于交流、分享流程信息和讨论项目共同问题的目的,创建了PMI。拥有20年协会高层管理经验的贝格雷原是一位经验丰富的产业工程师,作为协会的首席执行官,在他的任期内,PMI已经发展到全球170多个国家,会员从最初的9.3万人增长到26万多人。贝格雷自2003年第一次来到中国后,又先后9次访华,他认为PMI项目管理体系能够很好地帮助中国公司。《商务周刊》：虽然在中国我们也经常提到项目以帝王攻略

一百年前,一位河北农民来到北京卖烤鸭。经过无数次摸索和改进,他的烤鸭终于名扬北京。据说,烤鸭的制作工艺考究复杂,制作技艺是靠师带徒,代代传承。控制火候是味道好坏的关键,也是技艺高低的表现。烤鸭用的是木柴,厨师在烤制过程中要不断加柴,但加多加少很难掌握,鸭子的味道就有差异。这样的制作工艺,主要依靠人的经验和发挥,即使同一个人在不同状态和不同时候的表现都可能有所差异。烤鸭的质量全仰仗烤鸭师傅,而能真正掌握精湛烤鸭技艺的师傅为数不多,假如师傅嫌给的钱少,一跳槽,饭店的生意自然大受影响。我们再看看肯德基炸鸡。他们的厨具能将炸鸡制作完全流程化。比如自动控温的炸锅。温度和时间的设置值都是固定的。到时候炸锅会按程序自动断电。炸熟的食品有些还能自动弹出油锅。这种自动操作免去了人为的不确定性,员工只要经过简单培训,都可炸出美味的鸡翅来。肯德基将人的经验转化为可测量易控制的工艺流程,并将之机械化、标准化,为大规模经营提供了前提条件。由机器生产出的产品,质量是易控的,全世界都是一个味,成本也降低了。这一鸡一鸭两家的生意看起来简单,但是谁的管理好,谁的规模大,自然一目了然。许多企业做不大也是这个道理,他们与先进管理上的差距,有时问题就帝王攻略

市场是消费者创造的,也是生产者创造的。自从看到鸟的翱翔,人类想飞天者前赴后继,飞机终于诞生了,这叫“满足需求”；自古誊抄是苦差,“量大要印刷,量小要手抄”的观念根深蒂固,但复印机还是诞生了,这叫“创造需求”。消费无止境,创造无边界。如何在纷纭的需求中寻找自己的“定位点”,发掘自己的“生长点”,抢占自己的“制高点”?这就需要在“创市”上下功夫。“创市”成功与否,取决于“三局”：一、选局世界不缺少发现,但缺少发现后的思考。“苹果从上往下掉”大家都“发现”了,但只有牛顿“思考”了,正是这种最稀缺的“深度思考”,才有了“万有引力”。企业“选局”也是这样,消费需求千千万万,你到底去满足哪一个?这就既要放出眼光,又要运用头脑——思考,作出有策略的抉择。策略一：“优生优育”,要“养虎”,不要“恋鼠”。刚开始的几年,我们只做六七个产品。2000年去酒泉参观一家乳制品企业,见其展览室里陈列着40多种产品,可谓琳琅满目。随行的领导很不高兴地责怪我：“你们才做六七种。”待宾主双方在会议室里落座,该厂厂长喜滋滋地说：“去年我们销了5万多元,今年的发展态势非常好,计划做到48万元的销售额!”阿弥陀佛,他40多个产品全年才销48万元,我的六七个产品那时已经销帝王攻略

经过多年的痛苦煎熬后,福特公司终于不得不脱手贱卖了捷豹和陆虎——两个曾让英国人自豪和荣耀的品牌却使痴情的福特蒙羞。鲜为人知的是,福特收购捷豹和陆虎的时间与本田公司登陆不列颠岛的时间非常接近,而结局却大相径庭——现在,本田制造公司已是英国第4大乘用车公司。亨利·福特说过：“历史是一堆废话。”尽管如此,对历史的事后诸葛式探究或许还是能让我们更加接近他创立的公司成败背后的逻辑。一头被圈养多年的豹子福特分别于1989年和2000年收购捷豹和陆虎。在掏了52亿美元的收购费用并输入40多亿美元“新鲜血液”之后,陆虎实现了赢利,而捷豹却依旧一副弱不禁风的病态模样。据估计,过去18年捷豹和陆虎大约亏损了100亿美元。应该说,福特的初衷无可指责。面对着普通汽车越来越薄的利润率,在生产灵活性及成本控制方面均不如日本汽车企业的福特,自然而然地把未来的希望寄托在豪华车业务上。美国不仅是捷豹的最大市场,也是全球最大的豪华车市场。因此,收购捷豹和陆虎在逻辑上是合理的。问题在于,合理的未必是明智的。像许许多多不幸的并购案一样,福特犯下了过于乐观的错误。它低估了问题的严重程度,尤其是捷豹。一位福特前主管在看了捷豹位于英国中部的考文垂工厂后曾略带讥讽地帝王攻略