关键词:工程建设管理项目管理
一、项目管理的涵义及特点
从国内外现状来看,对工程建设管理可分为两大类,一是政府的管理,二是项目业主及参建各方的管理。前者以中国的实际为例:政府对项目的管理主要体现在立项和规划审批,实施建设的报建要求,承发包以及质量的监督,工程竣工验收备案的管理等。可见政府对工程建设项目的管理贯穿于从前期准备到竣工验收的全过程。政府对工程建设项目的管理主要是通过程序和相关法律法规的规定来实现的。后者以国际建筑市场的情况为例:从市场主体的不同角度来看,工程建设项目管理主要有三种情形即业主方、设计方、施工方的管理。这是针对一个项目存在以上三方的情况而言;如果是“交钥匙”工程,那么对应于业主对项目的管理来讲,只有总承包商的项目管理。而在总承包下面,又可能存在设计分包、施工分包、制造分包等。所有的分包商也都可能存在着项目管理。
国家标准《建设工程项目管理规范》的问世不仅全面而科学地总结与反映了中国建筑业借鉴国际先进管理方法,推行施工项目管理体制改革的主要经验,而且对于进一步规范全国建设工程施工项目管理的做法,促进项目管理科学化、规范化和法制化,提高项目管理水平,加快与国际惯例接轨的步伐,提供了工作依据和检验尺度。但从工程建设的全过程和全面工作来看,该规范所指导和规范的施工项目管理仅仅只是建设实施阶段承包商角度切入的相应工作标准,并没有包括工程的设计和生产项目建成后的调试以及人员培训等其他工作,所以只是项目管理一个阶段和一个方面的工作,远远不是项目管理工作内容的全部。
从对实质的、完全的意义和与国际接轨的理解来讲,项目管理是作为项目发起人的业主通过订立合同或协议,聘请有能力有资格的作为项目经理的咨询工程师为其服务,代表他负责管理项目的实施。FIDIC认为项目管理是多种资源的利用与活动的协调,将各部分的单独工作综合成多专业、多方面的整体努力,在“协议”约定的时间、预算、质量限度内达到业主的目标,因此给项目管理的定义是“在一个统一的负责领导下,对一个多专业组成的小组动员,以使项目建设在业主要求达到的进度、质量与费用目标内完成。”显然,这样的解释比较符合原则。
二、项目管理的推行与发展
从20世纪40年代中期到60年代,项目管理在发达国家的国防工程和工业与民用建筑工程中得到较为广泛的应用。这一时期的项目管理主要致力于项目规划、预算和一些特定的管理目标。到了60年代中期,为了追求投资效益和适应工程建设日益扩大的需要,发达国家的有识之士日益感到项目管理的重要性,因而给予关注和重视。
20世纪80年进入了现代项目管理阶段,逐渐发展成为一个管理学科,理论与实践都有很大进步,它所涉及的已不再是传统的以工程建设项目为主的项目管理,而是适应现代社会中各种项目管理的理论和方法。特别是进入90年代后,随着信息系统工程、网络工程、软件工程的发展,以及大型建设工程和高科技项目开发等项目管理新领域的出现,促使项目管理在理论与方法上不断创新,从而促使项目管理快速发展且更趋现代化,项目管理的应用范围也越来越宽。
现代项目管理在这一时期的快速发展表现在两个方面:一是职业化发展,二是学术性发展。职业化发展体现为项目管理分工日益细化,逐步形成了一系列的项目管理专门职业,如各种专业的项目经理、造价师、营造师等等;同时还形成了多种项目管理职业资格认证体系,如IPMP项目经理资格认证、PMP项目经理资格认证等,虽然各种认证的名目、方法有所不同,但客观上起了推进项目管理职业化的作用。学术性发展体现在项目管理专业教育体系的建立和理论与方法的研究方面,如一些国家的大学陆续设置了项目管理专业,ISO参考《PMI项目管理知识体系指南》的作法与经验,制订了并推出了ISO10006即现代项目管理国际标准。
在项目管理的学术性发展方面,一是项目管理的教学与研究一些高校和研究机构中展开,如清华大学、同济大学和其他理工科院校开设了国际工程项目管理课程。二是在相关学会、协会中成立项目管理研究机构,担负研究培训工作。另外,中国建筑业协会也设有工程项目管理专业委员会,不过这个专业委员会的研究、培训工作针对的是工程建设施工项目管理。
近20年来,中国推行项目管理体制改革,以上世纪80年代初利用世行贷款的鲁布革水电站工程聘用外国专家,采用国际标准,运用项目管理方法进行建设并取得成功为起点,以后在二滩电站、三峡水利枢纽工程和其他大型项目建设中,都相应采用了这一有效手段;还有一些大企业如辽宁联通GSM项目,也是由取得PMP证书的人员运用项目管理方法实施建设管理的。
中国制定实施了《建筑法》等一系列法律法规,在工程建设领域着力推行项目法人制、招标投标制、建设监理制、合同管理制,从而把项目管理工作迅速提高到一个新的水平。但勿庸讳言,以国际工程项目管理系统理论和成功经验来对照,中国现阶段的项目管理还多有不够完善不够规范之处。这也正是与国际接轨的差距。
三、项目管理范围与内容
结合国际工程特点和实际而提出的项目管理八个方面的工作内容。
1.项目人力资源管理、系指为了科学有效地,安排使用投入项目的人力而采取的一系列步骤,包括项目组织的规划设计、组织结构模式及选择、项目管理班子和项目经理的要求与选择等。
2.项目范围管理,系指确保项目成功地完成规定要做的全部工作的管理过程,包括项目的批准、范围定义、范围规划、范围变更控制和范围确认等。
3.项目进度管理,系指确保项目按时完成的一系列工作过程安排,包括项目活动定义和顺序安排的方法,活动时间计划依据和方法,进度计划的制定和优化,进度的监测与调整等。
4. 项目费用管理,系指为确保完成项目的总费用不超过批准预算的一系列过程,包括项目费用构成,资源计划,费用结果,计算与控制等。
5.项目质量管理,系指工程质量管理体系,包括质量策划、控制方法和保证措施等。
6.项目信息交流管理,系指为确保项目信息快速有效地收集和传递的一系列工作,包括信息交流规划,信息传递,进度报告和施工资料文件的管理等。
7.项目风险管理, 系指对项目风险的识别、分析、排除和减低风险影响的工作,包括风险的识别、分析预测和评价,风险对策的提出与实施管理等。
8.项目采购管理,系指围绕项目所组织的对货物和服务进行采购的工作,包括采购计划、招标、合同管理等。
通过上面的介绍可以看出,对工程项目管理的工作范围、内容和控制要求,世界各国几乎都是一样的,只是方法、手段不尽相同。
四、项目管理公司及其运作
一般来看,项目管理公司有这样几个明显特点:一是作为独立的市场主体,是社会的第三方法人;二是以参与竞争的方式承揽项目;三是不介入二级建筑市场即不当分包商;四是拥有一支职业化即持证资格的专业性的项目经理队伍;五是具有与经营规模相适应的项目筹融资能力和资本营运能力;六是项目管理具有法规性,包括遵守程序规定,执行相关法律法规、标准、规范等,并与项目参与者及其他各方通过合约建立约束关系。
国际上一般对项目管理公司亦是实行分级管理,按规定条件和标准经由相关管理部门审查并赋予其相应的资质。市场上建设规模与投资规模大,技术复杂、管理要求高的工程项目管理,必须由资质等级高有很强能力和足够经验的项目管理公司来承担。这也是国际建筑市场上的惯例。
项目管理公司运作的基本模式和手段,主要是推行项目经理负责制和采用计算机及网络技术。
项目经理责任制是项目管理公司实施项目管理的基本做法。通常情况是,根据项目的性质、规模和业主对管理的要求,派出相应资格的项目经理作为项目管理的总负责人,领导一个专业齐全人员配套的群体,依照合同、标准、规范、工程技术和其他文件资料,按计划分阶级有步骤地实施项目。项目经理对项目管理的责任是自始至终的。他必须做到项目的前期准备工作充分,使勘察、设计、采购,施工正确地分阶段进行,并适时引入分包商。项目经理的组织领导协调能力如何,技术业务是否熟练,是项目管理能否取得成功的关键。所以要求项目经理必须是既有理论知识,又有实践经验的人品好、素质高的复合型高级管理人才。
计算机和网络技术是项目管理公司实施现代项目管理的重要手段。对于大型项目尤其是技术复杂、管理头绪多、建设周期长的工业项目,如不采用计算机和网络技术实施管理,不仅效率上不去,而且日常管理也会杂乱无章。所以项目管理公司都很重视计算机软件的开发应用和网络技术的研究。◆
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