关键词:战略联盟 企业 竞争 合作
1.战略联盟的概念
战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出,他们认为,战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业,为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标,通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。普遍的一种定义是战略联盟是指“两个或两个以上的独立组织为了实现各自的战略性目的而达成的一种长期或短期的合作关系”。这种合作是企业为了现实生存或长远发展的需要而采取的行动,具有明确的战略意图和目标,但合作关系本身则不一定是长期稳定的。
2. 企业战略联盟的优势
2.1在企业内部化成本过高,而企业的专有资产的交易又很频繁的情况下,可以采取战略联盟这种中间形式来减小风险,降低交易费用和内部化成本。
2.2合作的组织形式不仅在保留市场与企业机制优势的同时,还有效的克服了两者的不足,使交易成本最小化。企业之间通过联盟建立中间组织关系时,可以保证:①联盟企业在一定时期内保持一定程度的紧密联系,但又不失灵活性;②通过对各自所拥有的核心竞争力的整合,提升整体竞争力,开展单个企业不宜独自承担的特定活动。因此,战略联盟作为一种中间组织,具有其存在的合理性。
2.3企业战略联盟是企业争取规模经济的有效手段。规模经济又称“规模利益”,指在一定科技水平下生产能力的扩大,使长期平均成本下降的趋势,即长期费用曲线呈下降趋势。
2.4企业无时无刻不存在于风险中,企业的风险一般主要来自政治、资金、技术等方面。从表面上看,企业只是一个经济实体,根本涉及不到政治,但是处在于国家的企业总是要受到政治因素的影响。由于现今政治因素的不稳定性、复杂性等特点的存在,使得企业面临着无法估计的政治风险。企业战略联盟之后,这些风险因子大家就可以分摊,利用共享,这种方式对于企业降低自身风险起着非常重要的作用。资金是一个企业运营的基础,往往单个企业的资金是有限的,根本不能满足现在的市场需求,而企业战略联盟后,资金力量会明显提高,此时共享利益就是很好的途径。
3. 企业战略联盟竞争与合作关系
3.1竞争与合作对联盟同等重要
竞争是指经济主体在市场上为实现自身的经济利益和既定目标而不断进行的角逐过程。竞争既存在于生物界,又广泛存在于社会生活中。合作是为了共同的目的一起工作或共同完成某项任务。可以是物质与物质的合作,也可以是物质与精神的合作。社会主要包括经济,政治,文化等领域。在实际生活中,竞争与合作往往同时存在于某个事物中。有了竞争就会产生合作,有了合作必然会出现竞争。竞争和合作并没有轻重之分、没有好坏之分,他们是同等重要的。
竞争确实会给企业带来一定的威胁,但是往往就是由于给企业带来威胁的这些竞争使的企业不断的强大。适者生存不仅仅是说生物界,在企业中也是如此,能从竞争中脱颖而出的企业都是相对强大。
事实上,没有真正的竞争,又何来真正的合作,竞争是保证合作的坚实基础。
3.2战略联盟中的竞争与合作关系分析
共存性
竞争与合作永远都以共存的形式存在。在战略联盟中的企业虽然和共同的战略目标,但是彼此之间仍是独立的经济实体,各自都有着自己的利益最大化目标,因此,他们之间既是竞争关系又是合作关系,而且这种竞争合作关系将存在于联盟的始终。例如:作为两大GPU制造商,NVIDIA与ATI的关系永远是竞争与合作,因为这是发展的根本。通过相互的学习来提高自身,一种促进式的竞争。
矛盾性
竞争和合作虽然是共存的关系,并且占据同等重要的地位,但是他们毕竟有着一定的区别,这两者之间存在着一定的矛盾关系。企业两者存在着利益冲突才会存在竞争,如果一方目标实现,那么另一方毕竟会有所损失。战略联盟的企业存在着共同的目标才会有合作,合作要是各企业所拥有的资源能够充分发挥互补的作用,实现共同的经营目标。而竞争则是联盟企业首先考虑的是自己的立场和目标。联盟企业为了追求自身利益最大化,可能会发生损害合作伙伴的利益的行为,这样会激化竞争和合作矛盾。
适度性
无论做什么事情,“度”是很关键的因素,同时也是最难把握的因素。在企业战略联盟时,竞争与合作的度也要把握好,过度的竞争和合作都不利于企业战略联盟的发展。过度的竞争一定会损害整体利益,使联盟的凝聚力降低,使联盟资源分散,使联盟整体效率降低;过度的合作,使的企业的独立性变弱,依赖性加强。而联盟过度的合作往往容易被企业忽视,为企业今后独自发展,埋下了危机。
4. 企业战略联盟中的竞争与合作管理
4.1战略联盟中的合作管理
建立共同的目标
企业战略联盟的首要问题就是建立共同的目标。共同的目标是企业实施的方向。共同的目标是联盟企业共同达成的,任何一个独立的企业都是无法达到的。联盟企业在合作过程中,必须摒弃短期行为,着眼于长远的战略利益,减少短期利益冲突,建立共同目标,只有这样联盟才能良性发展,联盟合作关系才能稳固。
建立信任
信任是建立在合作的基础上的,联盟的企业必须彼此之间要存在一定的信任度,没有信任何来合作。联盟企业建立信任可以降低企业运作的交易成本和经营风险,提高企业的运作效率,达到预期目标。
由于联盟企业有共同的目标和共同的价值趋向而产生的信任、彼此相互了解而产生的信任、基于威慑、害怕被惩罚而产生的信任、为迎合某一市场机遇而在较短时期内建立起的信任关系,因此,企业战略联盟的整体信任也就产生了。
加强沟通
沟通对于联盟企业的成功合作是非常重要的。沟通也是使得联盟的企业彼此之间产生信任的一种方法。联盟企业若想做好彼此之间的沟通,首先,彼此要相互理解。联盟企业只有彼此互相理解了,才有可能站在对方的角度考虑问题,才能避免不必要的冲突和误会。其次,联盟企业应该建立有效的沟通机制,有效的沟通机制是彼此消除隔阂和分歧的手段。
增进文化融合
企业文化,或称组织文化,是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容,其核心是企业的精神和价值观。由于每个企业的企业文化是不相同,在联盟合作过程中,联盟企业的企业文化往往会出现相互冲突、排斥和对抗,这就在一定程度上阻碍了相互间的合作。
要有效地解决文化冲突,就需要增进文化融合。文化冲突是指两种或这两种以上的文化相互接触所产生的竞争和对抗状态。文化的冲突是由文化的“先天性”或者文化的本性所决定的,是文化在不断发展过程中不可避免的一种必然现象。文化融合指外部文化和内部具有的不同特质的文化通过相互接触、交流进而相互吸收、渗透,融为一体的过程。在文化融合的过程中,各种文化彼此改塑对方,各种文化因素之间相互渗透,相互结合,互为表里,最终融成一体。一般来说,在战略联盟中,不同文化在表层接触时相融度较高,沟通也较容易;在中层管理体制、方式接触时,相融度较低,沟通也困难;而在里层员工价值观接触时相融度最低,最容易产生激烈的摩擦与纠纷。4.2战略联盟中的竞争管理
利益分配机制的设计
联盟的每个企业都是相互独立的经济实体,联盟企业竞争的焦点就是相互间对利益的争夺。战略联盟的利益分配机制是非常重要的,其最主要的特征就是公平。公平分配既是一个现实问题,又是一个观念问题。联盟中的企业可能分配结果可能出现差异,但在分配过程中,应该采取统一的分配标准。联盟企业在设计利益分配机制时一般应遵循个体合理原则、互惠互利原则、结构利益最优化原则以及风险原则。
核心竞争力
核心竞争力是指在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。核心竞争力具有三个特征:第一,价值性,能为企业创造巨大的价值;第二,独特性,使企业区别于其他企业并带来竞争优势;第三,延展性,可以扩展到广泛的经营领域中。企业核心竞争力是蕴含于企业之中的,使企业得以在激烈的竞争中战胜对手的能力,是企业生存和维持发展的能量源泉,是企业成败的关键。
从企业核心竞争力的角度来看,战略联盟通过控制和利用外部独特的战略资源或战略要素,强化联盟企业的战略环节并扩展价值链从而增强联盟企业的总体
竞争能力。所以,应该加强企业核心竞争力的培育、核心竞争力的维护以及核心竞争力的提升。
5.我国企业战略联盟的现状
我国主要是以中外联盟为主,由于跨国公司在我国不断的进行投资,而它们对我国的市场经济不熟悉,所以需要和我国企业合作,同时,我国企业的国际经验也不足,也需要和跨国企业合作。与国外企业相比,我国企业联盟还处在初期。我国企业之间的战略联盟主要分布在一些高新技术行业,由于其经营风险较大,需要投入的R&D资金较多,成功的概率不是很高。据统计表明:企业战略联盟的失败率高达70%。因为在运行过程中存在不容忽视的问题,如管理权关系模糊,使得协调和控制过程带有很大的不确定性,收益不平衡也直接威胁联盟的存在。
目前,我国已经采取主动调控联盟的发展、明确开放条件下的产业与技术政策、完善法律法规、规范企业联盟等这些措施来加强我国企业战略联盟。
6.总结
在竞争与合作共存的时代,合作是竞争中的合作,竞争是合作中的竞争,加强企业战略联盟是企业最佳的选择。
参考文献:
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唐茹. 企业战略联盟及其在中国的运用武汉理工大学, 2002 .
曾又其. 战略联盟倾向、技术研发与企业无形资产蓄积研究2007年度中国总会计师优秀论文选, 2008 .
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左卫华. 我国企业战略联盟存在问题及对策研究. 中国优秀博硕士学位论文全文数据库 , 2006, .
作者简介:李斌,男,天津生态城投资开发有限公司副总经理。
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