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强生　入选理由商业贿赂,不仅是阻碍跨国公司发展的瓶颈,也成为阻碍中国吸引外商投资的瓶颈；许多外资公司的内控机制缺失；而正常的业务行为与商业贿赂的边界未予妥当界定。强生医疗器材有限公司于2007年成立了合规部,投入更多的人力以保证公司符合中国的相关法律规定、美国的《海外反腐败法案》、公司的《医疗保健规范流程》、《行为规范政策》等规定。强生公司之前在全球范围内部推行了《医疗保键规范》,以指导强生公司和提供医疗保健服务的机构和人员的业务及合作。强生公司通过健全内部机制,遏制各种舞弊行为,促进了医疗保健行业进一步加强行业自律,协助整个行业抵制商业贿赂。简介强生公司进入中国已经发展了20年,我们在中国取得了一定的成绩,那如何在中国的大环境下得以持续发展呢?医疗购销领域是中国政府反商业贿赂的重点。中国政府也在不断加大立法、执法力度。在中国政府提出反商业贿赂后,作为外资公司,我们也响应了号召,并在此基础上将我们优秀的企业文化带人中国。在考虑到自身利益的同时,也要考虑到各相关方的利益；在遵守法律的前提下还要遵守商业道德,并承担起社会责任。只有这样,我们才能和中国一起发展,达到双赢的目的。问题目前,商业贿赂方面的立法尚不完善；teng

自2012年三季度以来,中国基本面的走向较为明确,经济系统性下滑的风险基本解除,经济增速逐步回升到政府的目标区间。不过虽然近期一系列宏观数据都印证了经济继续处于复苏进程之中,但经济回升的基础并不稳固,产能过剩、投资依赖等结构性问题并未解决,因而增长并不强劲,通观2013年全年难有大的起色。通胀方面,2月份CPI同比上行3.2%,环比上行1.1%,略高于市场预期。PPI同比下行1.6%,环比上行0.20%。市场预计全年通胀在3%以内,基本处于可控范围之内,但需注意超预期上行的风险。春节之后,人民银行针对市场资金面极度宽裕的局面,重启暂停8个月之久的正回购操作,大力回收流动性。从目前央行在公开市场上谨慎的行为模式来看,流动性泛滥的局面不太可能重现。货币当局对通胀的关注度很高,谨慎的态度不至于成为通胀的新推手。虽然央行无法完全熨平资金面的短期波动,但对资金面的把控力度非常强。资金面后市逐步趋于中性的可能性较大,既不宽松,也不紧张。总体而言,短久期利率和信用产品收益率受资金面影响较为明显,短期限国开债与非国开债的利率已经收得很窄。去年年底以来,利率品种中长端收益率变动非常小,十年期国债维持在5.60%左右的相对高位,主要是因为经济复苏趋势不改,且利率债的投资teng

领导力培养不是用来救火的。在强生,如何应对危机,本来就是领导力的核心之一。危机之年的创新如果使用医疗设备能像坐飞机攒里程那样,积累一定次数就可以得到更多的服务——一年能为患者节约多少费用?听起来天马行空,这的确只是个想法,但这是在2008年第四季度,强生医疗创新大赛中获奖的想法。创新?是的,2008年年末,强生将来年定位为“创新之年”。创新并不新鲜,但在危机四伏的2009年里,就有了特立独行的味道。比之多数企业将目标瞄准不裁员和保士气,强生的追求显出一丝轻松甚至挑衅。不过对于强生医疗,至少,用2009年第一季度超出目标7％的营收成绩来看,的确有这点底气。“行业因素是有,受危机影响不那么大。但我们丝毫没有放松。创新,就是针对危机提出的。”王震,强生医疗人力资源总监对《中外管理》说。更具体的定义,强生创新之年,定位于“提高工作有效性,降低成本”。在没有裁员反而比以往吸收更多员工的2009年里,强生把节流手段锁定为增效,范围之大,覆盖整个工作领域。“所以今年的创新都是点子,都是如何改进服务质量、提高工作效率的点子。”王震说。这是2009年的大事儿,全员要重视,更要有竞争。于是,创新委员会应运而生。一方面是沟通平台,通过创新委员会的工作,员工将更好teng

坚信机会与危机并存,真正的信心来自真正的紧迫感。当我们回首那些历史上的重大时刻,无论是对一个国家还是一个组织；无论是经历艰苦卓绝的斗争,还是从颓势中起死回生的成长,我们都看到一些光辉的名字。是那些伟大的领袖让他们的组织历经风雨却愈发顽强和坚实。这让我们相信,卓越的领导力是穿越任何危机最不可或缺的要素。“在危机中变革领导力!”哈佛商学院教授、全球领导力与变革大师约翰·科特,在2009年春天带着他的研究成果来到北京,向我们诠释了危机中领导力的关键。真正的紧迫感从何而来《中外管理》：在您的研究和新近出版的《紧迫感－在危机中变革》中,您反复强调紧迫感对于变革领导力的重要性。在经济困难时期,这显得更为重要了吧?约翰·科特：在任何情况下,真实的紧迫感都是非常重要的。而在困难时期,紧迫感变得尤为重要。这也是企业建立真正紧迫感的机会。要解决危机带来的问题,人们就要积极行动,而非无休无止地讨论；要传递胜利的决心和积极的态度,而非互相埋怨,焦虑不安。如我的书中所说,有了危机才有真正的紧迫感。领导人甚至应该制造危机,来培养企业真实的紧迫感。《中外管理》：您一直在强调领导人要认识到何为真实的紧迫感,同时您也指出虚假的紧迫感相当具有迷teng

危机正浓。短短一年间大改观,合肥三洋发力的背后,是怎样的领导力在发挥效力?当曾经高速发展的企业都纷纷“踩刹车”、做“体检”时,谁愿意“冒天下之大不韪”高喊全面扩张,并且,真的做到了?金友华可算一例。十余年间一直不显山不露水,稳稳当当发展的合肥荣事达三洋电器股份有限公司,在2008年下半年突然宣布要三年翻三番,至2010年,销售收入达到50亿元以上——2007年,这个数字仅为6.3亿。无论是提出的时机,还是“野心”之大,这一被称作“335”的战略规划,都多少令人手心冒汗。但转过年,年报公布了：毛利40.38％,净利率12.42％。销售收入10.8亿元,同比增长70.6％。在中国市场洗衣机销量占有率从不到3％一跃升至5％。彼时,正是金友华接手一年整。危机正浓。如此短的时间,如此大的改观,背后,是怎样的领导力在发挥效力?只做自己该做的事“合肥三洋自从上市后,一直是非常稳健地发展,它积累了很多能量,一旦发生聚变,会发挥出更大的力量。”金友华对《中外管理》说,“而我,只不过是点燃了这种能量。”的确,合肥三洋底子不错。早在1997年,成立刚刚三年的合肥三洋就推出了当时国内第一台三维立体喷射水流洗衣机。十几年间,更是新技术频发,创造了十几项业内第一。而在众多企业为资金链战战teng