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对于中国互联网和现代化进步来说,是多几家赚钱的公司重要,还是张树新现在思考的问题重要?日前翻检旧作,突然发现一个事实：中国早期最具影响力的互联网公司——瀛海威居然已经“消失”十周年了。于是,想到要谢谢这家公司的创办人张树新。写张树新的动因,来自于一个问题：什么样的商业人物值得我们尊重?这个问题,我总是被问到,也总是在自问。失败的商人,成功的启蒙者张树新是《大败局》里的第一个人物,她是中国互联网的开拓者,也是第一个著名败局的创造者。任何人如果要写中国互联网史,都会从她竖立过的那块广告牌写起——1996年的早春,在北京中关村的南大门零公里处,竖起了一块巨大的广告牌：中国人离信息高速公路有多远?向北1500米。向北1500米,就是张树新创办的中国第一家民营互联网公司瀛海威,它其实就是英文“Information High Way”的音译。张树新是那么的“早慧”,就在她创办瀛海威时,张朝阳刚刚回到北京,马云还在四处碰壁,丁磊仍在宁波电信局为要不要下海做思想斗争,陈天桥则刚当上一家上海国企的董秘。张树新很快让瀛海威获得了惊人的知名度。她在北京魏公村开办了中国第一家民营科教馆,所有人可到这里免费使用瀛海威网络,学习网络知识；她向中国科技馆无偿提供“中tcpudp

最近读到一篇短文,是嘲笑循规蹈矩的德国人的:“中国的留德大学生见德国人做事刻板,不知变通,就存心捉弄他们一番。大学生们在相邻的两个电话亭上分别标上了“男”“女”的字样,然后躲到暗处,看“死心眼”的德国人到底会怎么样做。结果他们发现,所有到电话亭打电话的人,都像是看到厕所标志那样,毫无怨言地进入自己该进的那个亭子。有一段时间,“女亭”闲置,“男亭“那边宁可排队也不往“女亭”这边运动。我们的大学生惊讶极了,不晓得何以“呆”到这份上。面对大学生的疑问,德国人平静地耸耸肩说:“规则嘛,还不就是让人来遵守的吗?”德国人的刻板可以让我们开心地一连笑上三天,而他们看似有理的解释,也足以让某些一贯无视规则的“国产大能人”笑掉大牙。但是在开心之余,嘲笑之余,我们漠视规则已经多久了?我们总是聪明地认为,那些甘愿被规则约束的人不仅是“死心眼”,简直是“缺心眼”。规则是死的可人是活的,活人为什么要被死规则套住呢?正是因为这样,我们才会落后人家好多年。SAP是德国人做的,在学习SAP的过程中,也感觉到他们的严谨,但是如果我们在以后的执行过程中,漠视制度,那么SAP在实际应用时会不会有障碍呢? 制度就是让人来遵守的!!请大家牢记这一点!■tcpudp

3月中旬有几条消息,都是和政府管理艺术品市场有关的。一则是说文化部已经启动了《艺术品市场管理条例》的起草工作,据说已明确画廊经纪、拍卖交易、展览展销、艺术品进出口等管理制度框架,今年将进行艺术品鉴定试点,要对鉴定人员和鉴定机构实行准入制度等等。二则是国家文物局近日发出关于发布《1949年后已故著名书画家作品限制出境鉴定标准》的通知,规定吴冠中的作品一律不准出境,关山月、陈逸飞的作品原则上不准出境,启功、于希宁等21位书画家的代表作不准出境,理由是“为了保护国家文化遗产,加强管理”。说实话,我担心这是政府文化文物部门又要设立新的审批、准入、限制门槛等规定,因为这是很多政府官员、媒体记者乃至民间人士最习惯的思维定势,一旦艺术品市场出现了一点动静乃至不良现象,立马条件反射,就想到政府要加强管制。但是,中国过去30年的经济发展证明,艺术品市场如今的活跃是越来越宽松自由的市场交易促成的,即便有问题,也可以通过现有法律来制衡,通过社会中介组织引导,更重要的是,竞争会让人们更加注意企业品牌和交易诚信。也因此,新任国务院总理李克强之前在中外记者会上才会表示,在国务院各部门行政审批事项还有1700多项,本届政府下决心再削减三分之一以上。这tcpudp

企业赢得未来竞赛的关键不在于跑得比竞争者快,而是以零时差来回应市场的快速变化。在一个零时差的组织里,可以立即执行每个企业程序,以回应顾客需求;在需要学习的时候,学习就自动发生;经理人与员工拥有马上作决策的能力;并且供应商瞬间就能提供所需的零件与服务。简而言之,零时差代表着你的组织马上就可以对市场的变动做出反应。想要成为零时差组织,企业必须打破界限,分头从顾客、员工、制程、知识、供应链伙伴等实体关系下手,消除其间所有存在的组织阻力。任何一个关系的崩溃都会造成时间上的落后,或者是形成必要行动与实际行动之间的落差,这会自动引起沟通与延迟的问题。而在顾客关系管理、人员管理、制程管理、知识管理及供应链管理这五个管理领域中所产生的延迟,则让组织无法立即回应顾客需求。零时差五项法则就是协助企业连接起五个管理落差的法宝。法则一:立即价值重整熟练立即价值重整法则,可以让企业抢先预期顾客需求的变化,进而转变该公司的产品与服务,以满足顾客的需求。要达到这个境界,公司需要非常了解顾客,而且积极地让顾客参与设计过程,所以这些企业可以很早就预期到顾客的需求。例如:思科就拥有一个可以将顾客反应融入产品与服务的设计流程,思科在早期就已经采tcpudp

2008年并非德国大众的冬天——因为大众提早几年就已经在“过冬”了。提前发动的“成本决战”和“营销革命”,反而把大众打造成了一个颇为适应全球经济危机环境的企业。慢牛走强如果给德国大众做个比喻的话,那么“慢牛”是再合适不过的了。即使大众利润创造历史高点的2008年,也不是全球销量最高的汽车企业——销量623万辆。然而濒临破产的通用是840万辆,“首亏”的丰田是897万辆。随着2008年一系列巨无霸企业在全球战线上,出现全线萎缩,“慢牛”大众的逆势走强能力却让人刮目相看——2008年出乎意料地创造税后利润47亿欧元。而之前的一些年,“快牛”们在做什么呢?2002年,通用完成了对韩国大宇的收购,通过各种形式的兼并、扩张,通用“稳坐”世界老大的位置,不久前让奥巴马“炒掉”的前董事长瓦格纳,那时个人风光也到达了顶点。但是,成本高、负债高、体制混乱血压高,让通用成为了危险的“三高”企业。随后,通用开始了一个不断加快的坠落过程。丰田这几年也在大幅扩张之中。日本教授Koichi评价：“丰田汽车如此专注于成为全球头号汽车厂商,以至于去年经济危机冲击美国市场的时候,丰田汽车未能及时削减产量。”记者通过熟悉丰田内部的人士得知：当2008年与通用全球销量只差区区几千tcpudp