kroger

摘要:随着市场经济的不断发展和完善,市场竞争的加剧,企业不得不以赊销方式扩大市场销售;而另一方面应收账款的增加,经营风险也随之增加。文章针对应收账款风险产生的原因,提出了应对之策。关键词:应收账款;风险;应对;策略一、应收账款形成的原因应收账款是指企业因对外赊销产品、材料、供应劳务等而应向购货或接受劳务的单位收取的款项。其产生的原因主要有以下几点:市场竞争使然在激烈的竞争机制下,企业为了扩大市场占有率,企业不得不采用赊销方式。企业在采用赊销方式促进销售减存货的同时,也会因持有应收账款而付出一定的代价。这就导致应收账款存在广泛性、长期性和难管性。企业内部激励政策为调动销售部门的积极性,企业往往将销售人员的报酬仅与其销售额挂钩,这样销售人员可能就为追求个人利益而采用赊销方式,提高个人销售报酬,完成销售任务指标,从而产生大量应收账款。销售和收款的时间差销售商品的时间和收到货款的时间不一致,这也导致了应收账款的存在。就一般批发和大型生产企业来讲,发货的时间和收到货款的时间往往不同,因为货款结算需要时间。结算手段越落后,结算所需时间越长,销售企业就必须垫支资金。财务监督的缺乏财务从属于业务经营的状况制约了财务管理职能的kroger

华能国际是中国最大的上市发电公司,资产遍及境内十八个省、自治区和直辖市以及境外新加坡地区。截止2012年第三季度,其资产总额已达到2531亿元人民币,前三季度实现税前利润总额近70.13亿元人民币,其中上半年海外业务贡献率近17%。大士能源是新加坡三大发电公司之一,其机组投产时间最晚、整体装备最先进、运行管理最稳定。旗下全资拥有装机容量267万千瓦的大士发电厂容量占新加坡电力市场总装机容量26%的份额。2007年10月,新加坡重启电力资产私有化进程,其电力资产的实际拥有者淡马锡拟处置其全资拥有的新加坡三家主要发电厂,即大士能源电厂、圣诺哥电厂和西拉雅电厂,并选择大士能源为第一家拟出售电厂随即向全球意向投资者发出竞购邀约。此次资产出售采取国际通行的二阶段竞标拍卖方式。由于新加坡政治稳定、经济繁荣、法制透明,电力资产盈利稳定,此次出售吸引了全球众多投资者的关注和参与。作为一直密切关注并积极筹划并购大士能源的竞标方,华能国际在接受淡马锡邀请后即对大士能源进行了覆盖宏观环境、生产经营、企业管理、发展战略、财务状况、人力资源等各方面的全方位尽职调查,并于2007年底顺利与日本丸红公司、香港电灯集团等其他5家投资方入围第二轮。第二轮的竞争更加kroger

摘要:在知识经济时代,无形资产在企业总资产当中所占的比重将会越来越大,企业会投入大量的经费进行无形资产的研究开发。会计环境的变化,要求会计具体的核算方法做出相应的变化。文章从知识经济条件对自创无形价值计量提出的要求出发,分析我国企业自创无形资产价值计量的现状以及存在的缺陷,探求完善自创无形资产价值计量的具体思路。关键词:知识经济;自创无形资产;价值计量无形资产是企业为了生产商品或者提供劳务、出租给他人、或为管理目的而持有的、没有实物形态的非货币性长期资产。按其来源渠道,可分为外来无形资产和自创无形资产。随着工业经济向知识经济的转变,无形资产在企业总资产中所占的比重越来越大,对企业发展的促进作用也日益突出。企业生存和发展的关键在于能否不断地创造和更新无形资产。整个会计环境较之以前发生了根本的变化。因此,适应新的会计环境,探索知识经济条件下自创无形资产的价值计量方法是会计发展的客观需要。一、知识经济对企业自创无形资产价值计量提出的挑战知识经济时代,企业资产结构发生了根本的变化。资产的组成由以有形资产为主转变为以无形资产为主;企业的投资也由以物力投资为主转变为以智力、人力投资为主。企业投入大量的物力、人力和kroger

在整个商业领域,流通如同骨架,金融如同血液。招商局集团正是通过搭建“骨架”和提供“血液”掌握着中国商业的命脉2009年4月15日,日本住友重工集团交付30万吨级的双壳体超级油轮。仅十多天后,4月28日,中船重工集团也交付了一艘30万吨级的超级油轮。这两艘分别被命名为“凯兴”和“凯成”的超级油轮在同一个月加入招商轮船能源运输船队,招商轮船的手笔何其之大？事实上,今年还将有名为“凯爱”和“凯源”的两艘30万吨级的超级油轮交付招商轮船。然而,拥有如此大规模的船队的招商轮船,仅仅是招商局集团的一个下属子公司。 “骨血相连”的招商局集团30年前,招商局集团以超前的战略眼光,建设了新中国第一个对外开放的经济开发区——蛇口工业区,并创下多项全国第一和举世皆惊的“蛇口模式”。但是时至今日,招商局集团还被大多数中国人认为是政府招商引资的机构,事实上,这个低调的企业逐步控制了商业的命脉,正所谓“国之利器,不可示之于人”。在整个商业领域,流通如同骨架,金融如同血液。我们可以清晰地看到,招商局集团正是通过搭建“骨架”和提供“血液”掌握着中国商业的命脉。现在,招商局集团在海运、物流运输和交通基建领域是中国当之无愧的龙头老大,拥有众多的“第一”头衔：国kroger

在所属行业整体低迷的情况下,企业要在内部控制上加大管理力度,全面预算管理是重中之重；与此同时,大型集团内部也要制定和实施“十二五”战略,战略的分解和落地必须以全面预算管理作为支撑。一方面要苦斗行业“寒冬”,一方面要提升企业价值,首开集团的战略重点集中在全面预算管理升级,一场自2011年开始的“攻坚战”就此打响,党委常委、财务总监秘勇是坐镇中军的关键人物。上午9时,藏身故宫之后的沙滩后街已是人来人往。虽已时至深冬,景色萧条,但当阳光洒在斑驳的城墙和古旧的街道上,这里依然会散发出老北京浓浓暖暖的味道。北京首都开发控股有限公司就坐落在这里。像往常一样,秘勇在办公室里开始了一天的工作：看资料、接电话、签字、处理各项事务……在中国经济艰难复苏的环境下,这些工作看似平常,却并不简单。3年前,国家对房地产行业的一系列调控措施使得这个曾经风光无限的暴利行业迅速坠入谷底,全国房地产企业均陷入窘境,以房地产开发和经营为主的首开集团也“在劫难逃”。行业环境的不断恶化正考验着首开集团的上上下下,包括作为财务掌门的秘勇。谋定而动 运筹帷幄2011年的某一天,秘勇到达办公室的时间要比往常更早些。因为他知道,从这一天起,落在他肩上的担子更重了。当kroger