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上下游和同业者以利益共同体突围2009年6月5日,长虹、TCL、海尔、美的、联想、同方、华为、中兴等大陆企业第一批赴台采购团返回,平均每家大陆企业接洽了19家台湾厂商。采购的产品涉及LCD面板、晶片模组、手机与电脑相关零配件、塑料化工相关产品、纺织类产品及手工艺品等。采购订单超过22亿美元。第二批、第三批赴台采购团也将陆续成行。很少有人怀疑在金融危机背景下这种抱团行动的市场价值,即大陆企业和台湾厂商能各取所需、和谐共赢。集群展现力量这种产业集群采购方式就是中国企业“抱团取暖”的一个缩影,不仅有利于降低采购成本,而且有利于提升国内企业的实力形象。这种“订单外交”现象也引发了各界广泛关注。“我们派出采购团为遏制贸易保护主义作出了表率,归根结底也有助于保护我们自身利益。”商务部国际贸易经济合作研究院副研究员梅新育认为,国际经济竞争的最高层次就是规则制定权力的竞争。中国派出大型采购团,有助于我们在国际经贸等规则形成过程中取得更多话语权。如果利用得当,还有助于提高中国及中国企业在世界经济体系中的软实力。“抱团取暖让大家联成一块,是个很好的办法。事实上,企业结成团体或战略联盟,才能更好地抵御风险,更好地实现共赢。这也是企业软骈文

食盐定点生产是食盐专营的重要手段,食盐定点生产许可证的发放是国家发展改革委履行盐业行政管理职能的重要工作内容。通过定点生产许可证的管理,可以合理布局加碘盐的生产和全国碘盐的有效供应,对维护食盐专营将起到积极的作用。2005年食盐定点生产许可证的换发工作是我委盐业管理办公室成立以来的第一次全国范围的换证工作。全年共收到24个省122个制盐生产企业的申报材料,为了确保换证工作的权威性和顺利开展,我们从13个省市区聘请了16位盐业技术、工艺、质量、标准方面的专家组成6个全国食盐定点生产企业检查小组,分两批于9月21日至11月10日进行了为期一个半月的企业检查验收工作,经过专家认真评审,结合行业结构调整的方向,最终将食盐定点生产企业由原121家调减至97家,许可证有限期限为3年。此次换证工作重点突出以下几个方面：一是合理配置资源,确保全国合格碘盐供应。充分依据资源分布和合理运输半径,在满足国内食盐市场稳定供应的前提下,力争减少食盐定点企业数量。二是强化行业标准,提高企业管理水平。此次定点生产企业检查验收工作中严格参照国家标准《食盐定点生产企业质量管理技术规范》以及相关行业、企业标准,逐条验收,通过专家对照其他行业先进管理经验严格把关,规骈文

随着中国公司在国际市场上承揽了越来越多的大型工程项目,特别是承揽了越来越多的总承包项目,怎样选择和运筹项目,提高管理水平,在项目的实施中保证公司的最大利益,就成为我们必须解决的问题。为此,《国际工程承包实施指南》全程介绍了国际工程总承包实施中的各个阶段和各个方面的内容,其中包括：项目的设定、组织、融资与保险,财务管理,合同管理,招投标,勘察设计,项目管理,仲裁索赔等。本书具有三个特点：一是本位性,即为中国工程承包公司服务,是根据中国公司自身的特点编写而成的,有其特殊性；二是国际性,即专门为国际工程承包业务服务,适用于国际市场上的工程项目；三是实务性,即主要介绍实际工作中必须的工作流程、操作技巧、实施办法和相关规则,书中反映了我国工程承包公司28年来在国际市场上积累起来的丰富知识和经验,因而具有很强的实践指导性,是国际工程承包领域里的管理人员和专业人士不可多得的参考书籍。本书由国家商务部部长助理陈健担任编委会主任,中国机械工业集团公司总裁任洪斌担任执行主编,作者大多是长期工作在国际工程战线上且成绩显著的公司高级管理人员和专业人士。全书共12章,约96万字,于今年8月中旬出版发行。《国际工程承包实施指南》编写单位：中国国骈文

赢在新颖的“1+N”模式浙江是中国民营经济的福地,也成为金融风暴的重灾区。大量中小企业以各种方式自救。抱团取暖成为浙江民企走出困境的新选择。浙江立信阀门有限公司董事长王启耐至今还为当初的英明决定感到庆幸。金融危机爆发后不久,他的公司与浙江永嘉县的另外5家规模较小的阀门企业合并,成立了注册资本过5000万元的新立信阀门集团。几家企业合并后不到1个月,“新立信”在全国大型企业阀门使用招标中,拿到贵州遵义铝厂 400多万元的阀门订单,随后又成为济南钢铁的一级供应商,连续接下十多单。“重组前想拿到这些订单是不可能的,参加大型企业阀门使用招标的门槛很高,一些中小企业往往被拒之门外。”王启耐说。合并带来新生机浙江省永嘉县是中国著名的泵阀之乡,产销量占全国1/4,2007年时工业产值就已超过130亿元,当地有1000多家泵阀企业,普遍规模较小。合并前,立信是一家年产值5000万元的中型阀门企业。重组之后,年产值则超过亿元大关,具备了参与大项目招标的资质。一切变得不同了!“原先我们进不了的领域,现在也能进去了。”王启耐说。在永嘉,像立信这种并购或者抱团出击,被称为“1+N”模式,即1家大企业联合N家中小企业的模式,现在已有30多家企业采取这种方式应对危机,而领骈文

不怕做不到,就怕没想到!最近两年,中国企业的日子一直不好过。先是2007年底的“紧缩政策”,给企业套上了一个现金流的“紧箍咒”,企业的“外源融资”途径基本被切断。2008年,全球金融海啸来袭,国际市场急速萎缩,企业的“内源融资”渠道也日益枯竭。现金不仅是“粮食”,更是“过冬的棉袄”。如何融资,或者更准确地说,如何变现自己的资产,成为企业的“第一命题”。越严酷的环境,越能激发企业的创新潜能,融资创新亦不例外。根据我们的持续跟踪研究,自全球金融危机以来,中国本土企业通过不同方式,完成了一些具有典型意义的融资创新。攻略一:“定价权”融资北京某地产商仅仅依靠向投资方出让楼盘的“定价权”和“销售权”,就获得了5000万元的进账。该地产商拥有一个公寓楼盘,投资约5.7亿,面积约3.45万平米,定价2.8万元/平米。2008年上半年销售低迷,该地产商的现金流危机越来越严重。一位叫夏航的民间商人找到开发商谈判—他愿意为开发商提供其所急需的流动资金,条件是获得楼盘的定价权与销售权。夏航以楼盘托管方的身份和地产商达成协议:托管方支付5000万元给地产商,地产商将楼盘的“定价权”出让给托管方,同时楼盘由托管方来代销,销售利润与地产商按7:3的比例分成。托管方获得定价权骈文