颜宁

“隐性领导”——正的组织架构和非正式的组织架构前沿企业管理者都希望能取得高水准的运营管理,正式的评估指标加上非正式的沟通,两者的有机结合,可创造运营管理的新境界。每一个公司实际上都存在两种组织架构：看的见的正式组织架构和看不见的非正式组织架构。正式的组织架构是大多数大型公司在过去多年的历史中形成的层级式的管理结构。这样的组织架构基于一些没定的规章制度,通过金字塔式的层级结构运背决策,并按常规的方法进行绩效考核。如果你接受过诸如财务、技术、运营等方面的“硬件能力”培训,就像大多数的高层管理人员一样,你可能会对这样一种正式的管理结构中的工作模式觉得十分自然平常。相反,非正式的组织结构是公司内人性元素的聚介：价值观、情感因素、个人举止、文化规范、未标明的人际关系网络。这种非正式的组织架构力量在每个公司每一天的运作中都是显而易见的,这是一种不能否认的情感共鸣的推动力量。优秀的企业要懂得如何同步协调非正式组织架构和正式组织架构的关系,那些在正式沟通和非正式沟通两方面都游刃有余的人往往能更好地实现目标如果管理者有兴趣在自己的企业组织中创建这样一种平衡,设定绩效目标和评估指标将是一个很好的开始“合久必分,分久必颜宁

关键词：品类管理　牵引　端到端的流程要成功实施品类管理,要求零售企业的组织结构要以品类管理为运作核心,保证品类管理协作的统一性,并通过改善相应的组织结构辅助因素,增加品类决策的有效性和实施策略贯彻的有力性。传统的大型零售企业以不同的业务功能模块作为部门划分的基础,将采购和营运完全分离,采购决定商品采购计划,营运决定商品组合、促销活动、陈列摆设。这种模式在面对产品和消费者需求都日趋多样化的市场趋势时,显示出它效益低下、反应迟缓、组织资源无法充分利用的弱点。而品类管理是一个近年来被反复提出的有效的管理解决模式。品类管理对传统的零售组织结构提出了不同以往的特殊要求,主要体现在对组织结构及其辅助因素的影响上面,如下图所示：品类管理把所经营的商品分为不同类别,并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理。它要求有部门对战略经营单位的绩效表现负最终责任。在品类管理的组织中,为了保障战略经营单位,即品类,的绩效能够有系统营运的保障,就要求组织必须以保障品类运作的一致性作为组织结构搭建的基础。依照这个原则,形成了品类管理对零售业组织结构的三项基本要求：1　要设定品类管理的 主要负责部门,这个部门必须结合了企业的颜宁

关键词： 销售管理　整合　拆分精益化工股份有限公司是一家科研转制企业,一直以来,市场营销能力都是其软肋,公司也一直在苦苦摸索如何能提高市场营销能力。在近期,公司销售部陷入了“合久必分,分久必合”的历史循环。半年前的一天,销售骨干张顺冲进公司陈总经理的办公室里,气匆匆地说：“陈总,这个销售部我待不下去了王经理不但以经理职务之便抢占了我的销售线索,还理直气壮,再这样下去,我就不干了。”陈总安抚张顺：“小张,别急着说气话,销售部的问题我早就有所了解,我正在考虑做些变化”。陈总知道,尽管暂时把事情压住了,但如果不做出根本改变,问题只会越闹越大。好在情况开始有了转机。就在张顺炮轰经理王蒙不久后,陈总在高管换届中荣升为董事长。在集团公司的协助下'精益化工聘请了以雷利风行著称的资深经理人钱总来担任总经理,辅助新上任的陈董搞好精益化工的改革工作。问题重重钱总—上任,就要面对非常棘手的销售部改革问题。陈董向钱总介绍情况：“我们公司转制后,销售一直是弱项,转制3年后,公司从外面招聘了两个有经验的销售员张顺和乔峰来加强销售力量,并由公司原科研人员王蒙带队组建了销售部。在三人的共同努力下,这5年来公司的业绩稳步提升。但近1年销售部暴露的颜宁

关键词　传承　对照　结构变革　创新有了记录,才有参照和对照的对象,才能够踩在记录的肩膀上,推陈而出新。新知识要求变革,这种变革不仅仅是内容的更新,它还包括那些与旧知识相关的体系和结构的变革。温故而知新2009年,美国总统奥巴马访华,在上海发表演讲,谈到中美关系时,引用了一句中国古话“温故而知新”,强调不能脱离过去谈将来,老美倒也很历史唯物。民国四公子之一的张伯驹,老一辈文化名人,老克腊们的偶像,一生醉心于古代文物,捐给国家的收藏价值连城,在多个领域都有极高的造诣,最掷地有声的一句名言是：“不知旧物,则决不能言新”。创新已经成为了我们国家最热门最流行的词语之一,所有的企业和个人对创新充满期望、热望和渴望,但如何让创新落地,则多少显得有点茫然。宣传鼓动自然是少不了的,多半给人以“认认真真走形式”的感觉,不得其法而且效果有限。创新,首先要有参照物,所谓“人无我有,人有我优”,都是比较了参照物的结果,还没搞清楚参照物就开始自吹自擂的,不懂行情,难免被人讥为“夜郎自大”。我常常惊讶于英超、意甲和NBA的纪录文化。他们的纪录范围之广之深,令人感慨于他们的积累之细之厚。除了谁都能想到的最高比分、连续不败场数等整体指标外,还有连续进球最短颜宁

关键词　核心员工　感知　自我价值　工作环境对企业中的核心员工,高薪已经不是他们的关注重点,因为他们在市场上有较高的人力资本价值和复杂的社会关系网络,不管去哪家企业都可以得到高薪待遇,因此保持企业核心员工的最主要的方法,是增加他们对企业的良好感知。受雇核心员工的自愿离职对于每个企业都是极为敏感而又严重的问题,一旦处理不当会在很大程度上影响企业绩效和企业形象。在一项调查中显示“让雇主和总裁们夜不能眠的事情”排在最前的两项分别是：如何吸引高素质的人才及如何留住主要雇员。在很多时候我们可以看到这样的现象,企业花重金聘请的高级技术或管理人才,没有多久就因为各种原因流失掉了,这无形当中造成了企业大量的人力成本浪费。不少企业为了规避这样的现象,建立了内部培养制度,聘请专家对企业内部员工进行培养,企业与外聘专家签订合同,要求被培养的员工在两三年后,就能够独立承担工作。这些被培养员工是否真的能够代替外聘专家先暂且不说,即使他们能够代替专家独立承担工作,他们又与其他核心员工一样成为了企业的高危险人群。为了留住这些核心人才,企业不断的抬高工资待遇,签订各式合同,期望能够通过大棒和金元的政策留住他们,这样的结果往往导致了核心员工颜宁