颜如晶

俗话说,往事如烟。邱征的人生感悟,其实是在讲专一做事的重要性。的确,世上许多事,如果专一地做,往往会得到幸运之神的光顾……上个世纪60年代,一位家境贫寒的小伙子被著名的耶鲁大学录取了。可他却上不起学,于是,他决定趁假期给一栋豪宅干油漆活儿来挣学费。他夜以继日,终于干到了即将完工的那一天。当他刷完最后一扇门板的最后一遍漆,刚想喘口气歇一下时,不料,一不小心把那扇门板撞倒了。连带着使门板碰在他刚粉刷好的雪白的墙壁上,墙上立即出现了一道红色的漆印。小伙子只好把漆印切掉重新补漆。但再一看,觉得补上去的涂料色调与原来的相比,怎么看都不一样,很不协调。怎么办？他决定把那面墙再重刷一遍。于是,又用半天时间把那面墙刷完了。第二天,这位小伙子兴冲冲地再一看,顿时沮丧起来。他发现新刷的那面墙与相邻的墙壁又显得色调不一致。他叹了口气,决定再去买些材料,将所有的墙重刷。哪怕这样做会使他赔钱,他也认了。他刚把材料买回来,正赶上豪宅的主人来验工。小伙子先向他道歉,并如实告之真相和补救的办法。主人听后,不仅没有生气,反而向他竖起了大拇指。而后,还赞助小伙子读完了大学。小伙子毕业后,娶了主人的女儿为妻,并进了岳父的公司。靠着自己始终如一的勤奋专一,颜如晶

内容提要　上世纪90年代以来,日本对华直接投资造成母国就业状况恶化的评论曾经甚嚣尘上。本文通过理论与实证方面的分析结论表明,日本对中国的投资不仅没有使母国的制造业就业甚至总就业下降,而且在某种程度上还对后者有一定的积极作用。总的来看,导致日本失业增加的原因仍在其国内而非对华直接投资。关键词　日本　对华投资　就业海外投资对本国就业的影响始终受到投资国的政府和学者的关注,对有大量海外投资的国家来说更是这样。我们知道,就业直接相关于国民的收入,国民的收入直接相关于国民的需求,而国民的需求直接相关于整个国家的经济。而且,正是因为就业问题与每个国民息息相关,有更多的作为经济活动主体的普通人给予关注,所以,即使在整体上或实际上并未对国内就业产生影响,对国民心理的影响也会影响整个经济。上世纪90年代,当日本对中国投资发展最快的时候,也恰是日本国内就业水平下降最快的时候。因此,当时很多日本学者和政府官员评论认为,是对中国大量的直接投资导致了日本就业状况的恶化。本文将从理论和实证方面对这一评论进行探讨,同时对日本就业下降的原因进行分析。一、文献回顾对外直接投资对母国就业的影响是围绕着对外直接投资对就业的替代效应和促进效应以及颜如晶

“隐性领导”——正的组织架构和非正式的组织架构前沿企业管理者都希望能取得高水准的运营管理,正式的评估指标加上非正式的沟通,两者的有机结合,可创造运营管理的新境界。每一个公司实际上都存在两种组织架构：看的见的正式组织架构和看不见的非正式组织架构。正式的组织架构是大多数大型公司在过去多年的历史中形成的层级式的管理结构。这样的组织架构基于一些没定的规章制度,通过金字塔式的层级结构运背决策,并按常规的方法进行绩效考核。如果你接受过诸如财务、技术、运营等方面的“硬件能力”培训,就像大多数的高层管理人员一样,你可能会对这样一种正式的管理结构中的工作模式觉得十分自然平常。相反,非正式的组织结构是公司内人性元素的聚介：价值观、情感因素、个人举止、文化规范、未标明的人际关系网络。这种非正式的组织架构力量在每个公司每一天的运作中都是显而易见的,这是一种不能否认的情感共鸣的推动力量。优秀的企业要懂得如何同步协调非正式组织架构和正式组织架构的关系,那些在正式沟通和非正式沟通两方面都游刃有余的人往往能更好地实现目标如果管理者有兴趣在自己的企业组织中创建这样一种平衡,设定绩效目标和评估指标将是一个很好的开始“合久必分,分久必颜如晶

关键词：品类管理　牵引　端到端的流程要成功实施品类管理,要求零售企业的组织结构要以品类管理为运作核心,保证品类管理协作的统一性,并通过改善相应的组织结构辅助因素,增加品类决策的有效性和实施策略贯彻的有力性。传统的大型零售企业以不同的业务功能模块作为部门划分的基础,将采购和营运完全分离,采购决定商品采购计划,营运决定商品组合、促销活动、陈列摆设。这种模式在面对产品和消费者需求都日趋多样化的市场趋势时,显示出它效益低下、反应迟缓、组织资源无法充分利用的弱点。而品类管理是一个近年来被反复提出的有效的管理解决模式。品类管理对传统的零售组织结构提出了不同以往的特殊要求,主要体现在对组织结构及其辅助因素的影响上面,如下图所示：品类管理把所经营的商品分为不同类别,并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理。它要求有部门对战略经营单位的绩效表现负最终责任。在品类管理的组织中,为了保障战略经营单位,即品类,的绩效能够有系统营运的保障,就要求组织必须以保障品类运作的一致性作为组织结构搭建的基础。依照这个原则,形成了品类管理对零售业组织结构的三项基本要求：1　要设定品类管理的 主要负责部门,这个部门必须结合了企业的颜如晶

关键词： 销售管理　整合　拆分精益化工股份有限公司是一家科研转制企业,一直以来,市场营销能力都是其软肋,公司也一直在苦苦摸索如何能提高市场营销能力。在近期,公司销售部陷入了“合久必分,分久必合”的历史循环。半年前的一天,销售骨干张顺冲进公司陈总经理的办公室里,气匆匆地说：“陈总,这个销售部我待不下去了王经理不但以经理职务之便抢占了我的销售线索,还理直气壮,再这样下去,我就不干了。”陈总安抚张顺：“小张,别急着说气话,销售部的问题我早就有所了解,我正在考虑做些变化”。陈总知道,尽管暂时把事情压住了,但如果不做出根本改变,问题只会越闹越大。好在情况开始有了转机。就在张顺炮轰经理王蒙不久后,陈总在高管换届中荣升为董事长。在集团公司的协助下'精益化工聘请了以雷利风行著称的资深经理人钱总来担任总经理,辅助新上任的陈董搞好精益化工的改革工作。问题重重钱总—上任,就要面对非常棘手的销售部改革问题。陈董向钱总介绍情况：“我们公司转制后,销售一直是弱项,转制3年后,公司从外面招聘了两个有经验的销售员张顺和乔峰来加强销售力量,并由公司原科研人员王蒙带队组建了销售部。在三人的共同努力下,这5年来公司的业绩稳步提升。但近1年销售部暴露的颜如晶