营业外支出

“买东西只看自己喜欢不喜欢,谁会在乎多交几个税钱?”某房地产大亨的夫人这样宣称,言语中流露出对所谓消费税新政的不屑。4月1日,消费税迎来了自1994年以来的首次重大调整,其中被誉为新版消费税最大亮点的是,对高尔夫球及球具,高档汽车、游艇等开征了10%～20%的“奢侈税”。历史总是惊人的相似。早在1990年,时任美国总统的老布什就签署过一项旨在“安抚低收入美国人”的法令：对奢侈品项目尤其是昂贵的游艇和豪华轿车征收10%的消费税。尽管这项法令仅实施三年就被克林顿政府废止,但却在16年后的中国重新找到了位置。说实话,刚看到“取消护肤护发品税目”时,我一下子从座位上站起来,兴奋地和身边的女性同胞分享；然而等冷静下来．却发现取消的只是沐浴露、花露水之类耐用又便宜的东西,稍微贵点的护肤彩妆类不但没有下降．反倒被苛以30%的高额税率。我那小脑瓜平时虽不太灵光,但此刻却超负荷地飞速运转；以每年3000元计,以后大概就要多交近1000元的税金啊,真是郁闷!生活总是充满了强烈的对比。我这边为区区1000元闷闷不乐,那边却有人面对一夜几十万元的暴涨无动于衷。君不见,3月23日,消费税调整的消息传出仅仅一天,豪华车系就应声而动：宝马．奔驰的某些车型一夜之间飙升15万,而营业外支出

世界500强公司领袖高端对话何力：世界经济的快速融合在很大程度上消弭了地理概念的差异,对于那些谋求在更大舞台上持续发展的企业来说,他们的角色和使命将会发生巨大改变。对跨国公司而言,实现本土化、合作共赢是经过多年探索而找到的发展方向。在长期融合、发展的过程中,跨国公司也逐渐适应了分享知识与经验、共创价值、共担责任的新角色。在未来的中国经济发展路径中,中国的跨国公司应该具有怎样的使命感？跨国公司如何实现与中国共同发展？全球公民又将如何做好中国公民？ 张亚勤我的三个“老板”跨国企业在国际化发展的过程中,一定要主动积极地把自己融入到中国的创业体系里去。去过我办公室的人可能看到过我有三幅照片,一幅是我和比尔·盖茨的合影,一幅是我和胡锦涛主席的合影,一幅是我和我太太的合影,这是我的三个“老板”,公司的老板、国家的老板和我家里的老板。微软在国际化的背景下,在中国,和中国的企业共同发展。我们在中国建立了3000人的研发团队。通过建立团队,一方面可以吸引很多国外的优秀人才来中国,现在就有30%是从美国回来的,本来他们可能会到美国去,由于我们在中国成立了研发团队,就把他们留在了中国。另一方面可以培养人才,我们虽然只雇了3000人,但是培养营业外支出

在目前我国特定的政治体制和经济背景下,地方政府对于改善当地金融生态环境、促进金融效率的提高仍然起着重要作用。大多地方金融机构正处于艰难转型的十字路口,平稳走过这个十字路口当然需要政府助一把力。那么,面对依然问题丛生的地方金融,地方政府应该和能够做些什么呢？首先要做的是“补课”,以弥补所谓的“金融缺位”之不足。所谓地方政府的金融缺位,是指地方政府及其所属部门的公职人员由于缺少金融知识和相关金融政策信息,而导致在日常工作中经济行为和政策决策脱离金融的现象,使宏观金融政策在基层难以有效发挥作用,进而造成金融风险,影响地方经济发展,最终危及国家金融安全。特别是随着近年来金融体制改革的深入,地方股份制商业银行、城乡信用社管理权划归地方政府,并且这部分金融资产在金融总资产中的占比越来越大,地方政府学好金融、提高金融工作水平显得更加紧迫。补课的途径大致有三：建立行之有效的学习制度,学习掌握现代金融知识和运行规律,学习国家金融法律法规和国际有关金融准则,提高利用金融资源的能力。改善地方政府的干部组成,要把懂金融的干部配备和吸纳到各级政府,提高政府经济金融决策和管理水平。受中国地方政府组成体制的限制,目前地方政府都是自下而营业外支出

对员工的管理,我们经常听到的一句话就是：“我对他们都是一视同仁。”这句话听起来似乎颇为公平、公正,实际上根本就既不公平,也不公正。因为一个企业的员工数多则上万,少则几位,无论上万还是几位,他们彼此、相互之间并非“一个模子”制造出来的,因而有许多差异。就有形的方面来说,他们性别不同、身高不同、肤色不同、讲话速度与腔调不同等,就无形的差异来说,家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性敏感度、事物认知、甚至行为导向等均不一样,我们如何以“一视同仁”方法来领导他们、管理他们?因此任何组织内的领导者,或任何企业内的管理者均应对个别员工的管理不可一视同仁,而要因个别的差异,以不同管理方法与管理技巧施以管理。比如不同性别或不同教育程度的员工,当同样的绩效,或同样的过失发生后,我们应该用同样的方式处理吗?答案可能是否定的。因为女性对责难的承受度通常与男性有别；受教育程度较高的员工在沟通方式及技巧上与受教育程度较低的员工亦不一样。再以体质来说,一个体质强壮的员工与体质较弱的员工,我们可以要求他们做同样需要体力工作的量化成果吗?为了探讨这一对领导者与管理者相当重要的管理理念,笔者特提出如下意见：制度一元化与管理营业外支出

自从4月推出新品牌“瑞尔姿”之后,欧瑞莲拓宽产品线、刺激经销商增加业绩的求变之路走上了轨道。但短时间里要如何改善中国市场中的种种弊端并取得突破性进展?欧瑞莲开始了各种尝试。来自邻居的压力欧瑞莲在2006年获牌后,才正式启动中国市场,相对于其在亚太地区的其他市场,中国市场不但年轻,也缺乏亮点。欧瑞莲1996年进入印度,2001年并购了位于印度新德里的生产工厂。印度市场以极快的速度发展着,保持以40%增长。到现在印度欧瑞莲已有15万销售人员,是欧瑞莲在全球的第五大发展市场。在2010年的发展计划中,印度还将再增加5万销售人员,最近才上任的新任总经理马库斯桑德斯卓姆表示,预计印度十年内将成为欧瑞莲最大的消费市场。而欧洲和拉美市场一向是欧瑞莲的重要业绩贡献地,比较而言中国市场更显得乏善可陈。据欧瑞莲全球首席执行官马博朗透露,在中国的销量目前只占欧瑞莲全球销量的1%。邻近市场的硕果累累自然变成中国市场的巨大压力,玫琳凯等同类直销企业在中国市场的成绩证明了这个市场的潜力值巨大,但欧瑞莲却一直没能将潜力开发出来,这必然会引发焦虑。在欧瑞莲中国已因业绩和管理问题离职一位管理者的情况下,接任的斯荣博格并没有让欧瑞莲翻身。今年,马博朗亲自上阵,频繁营业外支出