王继才

不仅建立人才储备系统,而且从销售额中提取一定的比例持续进行教育投资11月的第一周都在韩国。所接触的韩国各界人士,都有一个共性,就是经常强调韩国是个小国,未来要发展,就要更加提高效率,更加增加竞争力,不敢有懈怠。 以面积不到十万平方公里,资源匮乏的实际情况来看,韩国的快速成长确实耐人寻味。实事求是来说,韩国经济总量一度进入国际前十名。而大批企业进入国际500强之后,就成为常客。至于1997年历经亚洲金融风暴重创之后,韩国能够迅速复苏,这个奇迹,和中国近年来的经济高速增长一样令国际侧目。 没有资源,只有人才“韩国没有别的资源,只能靠人才。”这是接触到的好几家大公司管理人员的大实话。韩国的优秀企业大都以“人才第一”为基点,通过建立企业内部的研修院或利用产业教育机构培育了大量优秀的人才。例如,现在韩国主要的企业集团都已采用了西方先进的人力资源管理制度,一些专业性比较强的大企业和中小企业为了拥有自己的专业技术人才,还建立了相应的人才储备系统,或是从销售额中提取一定的比例持续进行教育投资。号召每个员工都进行自我增值的呼吁,几乎在每个企业里面都能看到。韩国如何成功？一方面积极应对全球化,以国际化资源和市场组合来迎接竞争；另一方面,王继才

频繁的兼并与重组,是这个行业发展的必然趋势10月22日,如家以3.4亿收购同样位居中国十大经济酒店的七斗星100%股权,标志着中国经济连锁酒店业在近3～5年内将上演洗牌进行时。各经济型连锁酒店为了能增加核心竞争能力,采用策略基本相似：一是抱着负债做规模的侥幸心理,以大量的资金借贷,通过并购和快速自建终端,形成数量的快速提升实现规模增加；二是大量与资本合作,形成有风险投资介入与未来上市的资本之路。冰火两重天虽然市场在快速放大,但是由于竞争的增加和品牌成本的增加,更多的企业面临着发展缓慢和随时被淘汰的困境,所以一边是不断涌现,另一边则是不断消亡。整体来说,有以下三方面的原因：首先,酒店是品牌与地段双重影响的盈利模式。二线城市连锁经济酒店都在交通枢纽附近,如南通莫泰就在汽车总站附近,七斗星也在不远的地方。良好的位置,是绝对的稀缺资源,而在具有一定规模的基础上,才能体现出品牌的价值与优势。当最佳地段被其他酒店占据时,有实力的酒店往往采取收购的形式,以保证未来单店盈利状况,这必然造成某些非品牌经济酒店陷入消亡。其次,经济型连锁酒店以加盟与自营两种模式为主要的商业拓展模式。部分新的经济型酒店,本身是品牌经济酒店的加盟商,在与品牌经济酒王继才

1996年,彭作义临危受命,走进身处困境的青岛啤酒股份有限公司。彭作义深感中国啤酒行业的散乱状态。如此形容当时的格局：前有狼,后有虎,中间一群小老鼠。为此,彭作义主导青啤从1998年的开始在全国疯狂并购,几乎以每月并购—家的速度将遍布全国的4l家啤酒厂尽数收入囊中。2000年8月9日,青啤与嘉士伯集团在上海举行股权转让签字仪式,以1.5亿元人民币收购了上海嘉士伯自75％的股权,并成立华东事业部,成为其收购战中的关键一役。9天后,青啤又耗资2250万美元收购北京五星和三环啤酒的股权,成立华北事业部。凭此,青啤在产量上超过燕京啤酒,一举奠定了行业老大的地位。【Why】彭作义被人戏称为中国啤酒行业的“彭大将军”。他的疯狂并购招致了许多人的质疑,认为青啤难以在短时间内完成消化整合之难题。但彭作义不管,他把并购比喻为：“穿上了红舞鞋,想停也停不下来。”在他的未来蓝图中,还包括在海外设立分厂,进入全球啤酒业前10位。不幸的是,2001年7月31日。这位中国商界早期难得一见的大胆整合者在游泳时猝死。时年56岁。而今,青啤在彭作义的继任者金志国带领下已发展成世界第七大啤酒厂商,其品牌价值居中国啤酒行业首位。王继才

卫平是名副其实的“中国通”,他有一口流利的中文和在中国十几年的生活经历,且他的职业生涯也始于中国。从西安扬森到诺和诺德。再从先是葆雅到赛诺菲－安万特。他从在华跨国药企市场拓展一直做到中国区总经理,这种经历在医药行业堪称独特。面对高速发展、瞬息万变的中国医药市场,他承认挑战,但绝不会保持“看不透”的困惑状态,而是会积极准备好Plan B应对。“不要把复杂性带回总部,他们永远理解不了万里之外的具体情况。要把问题清晰简洁地告诉总部,提出你的策略,让他们支持你。”卫平告诉《环球企业家》。你的第一份工作是什么?从中学到的商业第一课是什么?我的第一份工作就是1993年从中国开始的,在西安杨森做市场、新药上市。那时候没有那么多业务代表,我有机会每天跑医院,和医生、客户在一起交流,跑遍了像南通、石家庄这样的中国城市。对于我这个老外来说,这是难得的独特经验。最重要的是,我意识到中国代表着未来,变革只会朝一个方向走,那就是向上。要想更好地了解中国,最好就呆在中国。如何让公司在中国市场成功?5年前,我们想象可能有一天公司会有2000人的销售队伍,但现在我们的规划是到5年后将有7000名员工。其实大多数挑战不在于竞争时手,主要来自两个方面：第一,在变化王继才

增加离职成本,他们就无法轻易说再见在经济全球化的引导下,中国企业掀起了新一轮轰轰烈烈的全球化浪潮,上海辉达集团公司也积极投身于这股浪潮之中,三年前在欧洲、北美和东南亚等地区分别设立了分公司。经历众多艰难险阻,辉达在海外打开了一片天地,成功立住了足。但就在最近,辉达集团却遭遇到前所未有的新难题：海外任满归来的几位高管纷纷提出辞职。尽管以前听说过外派高管归来往往“难收心”,真面临到这种局面,董事长舒荣还是有些措手不及,全力的劝说与挽留,也未能阻止这些公司花费了巨大心血与代价才培养出的国际化人才的流失。痛定思痛,舒荣的当务之急是如何预防新外派的高管不再发生相同的情况,从根本上解决外派高管“变心”问题。用关怀栓牢高管的心外派高管“变心”的根本原因是未能从公司得到良好的发展机会。在不同的市场和文化中以不同的方式工作几年后,很难让这些高管再回到原来的工作岗位,面对与原来一样的前途。放弃熟悉的环境与安逸的条件,去一个完全陌生的文化与商业环境中全新开拓,承受更艰巨的压力,承受长期远离家人的孤寂,之所以愿意付出这些,高管就是希望通过外派的锻炼与充电,换取更好的职业发展机会。所以,舒荣需要为外派高管建立完善的职业发展道路,让每王继才