作为企业管理的工具和方法,绩效管理的重要性早已为广大管理者所认同,相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是,大多数企业的绩效管理不是中途夭折,就是流于形式,问题何在?原因之一就是很多企业实施的绩效管理脱离了企业文化。笔者曾参与了A食品有限公司“构建吻合A公司文化的绩效考核体系”的过程,现将其实施过程中的一点经验,拿来与读者共勉之。
作为食品行业的后起之秀,A公司在其发展过程中,也曾被企业文化与绩效管理脱节的问题所困扰。A公司在发展初期,组织规模较小,绩效管理相对简单,但随着企业规模的不断扩大,这种简单的绩效管理模式逐渐显示出弊端,已难以适应企业的快速发展。
为此,A公司决定引进企业文化建设体系,对绩效管理进行了梳理,最终让绩效管理“文化”起来。在这一过程中,我们烧了“三把火”：首先,遵循绩效管理的文化法则,塑造A公司特色绩效文化；其次,基于文化理念设置考核指标,构建吻合A公司文化的绩效考核体系；最后,从心做起,塑造无缝的绩效沟通文化。
第一把火：塑造A公司特色绩效文化
绩效管理需要指导思想,否则就会迷失方向,这个指导思想就是企业文化。在不同的指导思想下,绩效管理或侧重于关注过程,或侧重于关注结果：
关注过程的绩效管理注重员工的工作态度和能力,评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司多采用这类绩效管理方式。
关注结果的绩效管理注重工作的最终业绩,以工作结果为导向,评估内容主要集中在工作的实际产出。采用这类绩效管理方式的企业大都营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。但这类绩效管理方式可能因为过于看重最终的结果,忽略了过程,导致过于注重短期利益,而忽视了核心能力的培养和发展。
企业在具体的绩效管理中应更关注过程,还是更关注结果,要视企业所要营造、强化的文化等具体情况而定。经过诊断分析,我们提炼了A公司。注重结果,关注过程的绩效管理思想,着眼于“改善短期绩效,建立持续竞争优势”：
经过变革,A公司的绩效管理正朝理想的状态迈进绩效管理接受企业文化的指导,并服务于企业文化,形成一种良性的互动关系,如图1所示。
第二把火：构建吻合A公司文化的绩效考核体系
考核指标要贯彻企业文化,并接受企业文化的指导。根据A公司的绩效管理文化及其实际情况,我们为其设计了基于平衡记分卡的KPI考核指标体系：这是对A公司企业愿景和使命分解的结果,是A公司发展战略的具体化,它实现了考核的定量与定性相结合,短期与长期相结合,既注重结果,又关注了过程。
愿景就是企业要“成为什么”,说明了企业存在的目的,是全体人员奋斗的目标,是一切企业活动的统帅。愿景需具有艰苦性和可操作性,艰苦性可以激励人心,可操作性又为具体落实和绩效考核提供了可行依据。从A公司来看,其愿景“引领食品行业潮流,缔造国际健康品牌”指明了前进的方向并给人力量。同时,“食品、健康”的行业定位为考核操作提供了可行性。
A公司、以：。创造时尚美味,体验快乐生活”为使命,倡导“快乐、协作、行动、仁爱、激情、创新”的核心价值观,如何将A公司这些文化理念指标化,融进考核体系中去,是A公司考核指标制定环节的重要工作。
经过多轮的培训学习和反复的沟通交流,我们最终敲定了考核指标,如表1．
文化理念指标化,使得A公司的考核指标不再“冷漠无情”,并传承了A公司健康,快乐的文化,体现了A公司“人性+制度”的管理思想。在这一过程中,强化了A公司的协作、行动、创新意识,使得企业充满激情和活力,为A公司可持续发展提供了强大后劲。
在A公司绩效考核指标的设计过程中。我们看到：企业文化与绩效考核的结合使绩效考核这个硬邦邦、冷冰冰的东西变得人性化,绩效考核不再是一个让人畏惧的考核工具,而成为员工追求自身价值的标尺。
第三把火：塑造无缝的绩效沟通文化
要建立绩效文化,首先要把整个公司业务的战略和想法真正传达给每一位员工,让全体员工都能够理解公司的目标是什么。因此,绩效考核的整个过程就是不断沟通的过程,是企业战略思想和目标宣贯的过程,是企业文化理念宣贯的过程。这种沟通是一种无缝的沟通,是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。
在设定绩效目标时,管理者唯有同员工进行充分沟通,双方才能就目标达成一致。绩效目标制定以后,管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标。绩效目标往往略高于员工的实际能力,员工需要跳一跳才能够得着,所以难免在实施过程中出现困难,这时候就需要管理者与员工一起,通过沟通帮助员工改进业绩,提升水平。管理者要发挥自己的作用和影响力,努力帮助员工排除障碍,提供帮助,与员工做好沟通,不断辅导员工改进和提高业绩；帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能,使绩效目标朝积极的方向发展。
在绩效考核结束后,管理者还需要同员工进行一次沟通,通过沟通让员工明白自己的长处和短处,在今后的工作中继续发扬长处,克服短处,这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性,而且可以有效发挥绩效考核的激励作用。
塑造无缝的绩效沟通文化的途径众多,开展团队学习和进行深度交流是非常有效的两个途径。
开展团队学习：团队学习过程也是一个群体沟通的过程。事实上,只有员工坐在一起学习时,才更容易形成共同语言,使他们所得到的知识化为一致的行为。A公司项目团队开展多次培训,展开团队学习,尤其是多次就绩效考核进行了针对性的团队学习。团队学习活动使员工在学习过程中加深体会,增进了解,为绩效考核工作的顺利推进提供了砝码。
进行深度交流：纵向地看,深度交流所要开辟的是每个交流者的内心,而非仅停留在表面；横向地看,它让每个交流者自由地交换彼此的想法,达到换位思考的境界。如果企业内部能够从不同角度、不同思维、不同场合、不同内容等方面进行深入交流,收获的永远是I+1>2的结果。
A公司的绩效管理变革,形象地说明了企业绩效管理离开了企业的文化指导,就会迷失方向,难以发挥其应有的功能。企业文化与绩效管理的完美结合,既为企业文化的“着陆”提供了轨道,又为绩效管理的“升空”提供了动力
绩效考核作为绩效管理的重要环节,是企业文化落地的直接载体,是实现企业文化与人力资源管理协同的重要桥梁。一个企业只有真正建立起能体现企业文化所倡导的绩效考核体系,使员工从各种考核中体验到哪些行为是高绩效的、有益的、符合企业文化理念的,哪些行为是低绩效的、有害的、背离企业文化理念的,才能真正发挥考核的功能,并使企业文化得到固化。
实施绩效考核,本质上是要将企业文化理念以更具体、更直观、更容易为本企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来,并通过绩效计划、绩效实施、绩效沟通、绩效评估等诸多环节予以强化。在考核体系内,要将企业价值观念的内容注入,做为多元考核指标的一部分,其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行,通过鼓励或反对某种行为,达到诠释企业价值观的目的。比如,企业强调的价值观是客户导向、质量取胜,则可将这些理念具体地体现为快速生产、及时交货、确保产品质量和可靠性。还可以进一步将企业独特的价值观和运作理念转化为关键绩效指标,如对生产周期、交货达成率、产品合格率等指标做出明确规定。
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