2008年4月,法国政要把北京奥运政治化,在巴黎发生干扰奥运火炬传递事件,此后中国网民发动了一场声势浩大的抵制法货运动,矛头直指法国在中国的真实存在——遍及30多个城市的112家家乐福超市。而同为法国本土零售巨头的欧尚超市却能独善其身,置身事外。原因很简单,家乐福1994年进入中国市场后发展迅猛,战略重在扩张,直追零售业老大沃尔玛,而欧尚来华数十载却要低调很多,在2008年以前以一年不到两家门店的速度扩张。所以欧尚名气不及家乐福响亮,但缓慢扩张的背后,欧尚却自有一番发展之道,那就是,不盲目的扩张,以质取胜,以利为导,追求每开一家大型综合超市都能获得较高效益,实现“以最低价销售商品,争取达到单位经营面积的最高营业额”的目标,在谨慎中前进,谨慎中扩张。这种厚积薄发的发展模式会在今后的市场竞争中日益显现出威力。
战略差异,注重盈利
法国欧尚集团成立于1961年,主力业态为大型超级市场、超级市场、便利店,同时涉足加工生产和金融业。目前,欧尚在全世界拥有300多个大型超级市场,600多个超级市场,600多个便利店,员工人数达160000多人,在法国排名第二位,落后家乐福。在欧洲排名第六位。
1999年7月18日欧尚上海中原店的开业拉开了欧尚在中国发展的序幕。但随后其在中国的发展速度与家乐福相比却逊色不少——7年间仅开出11家门店,到2007年,进入中国刚好10年之际也才20家。家乐福比欧尚早3年进入中国市场,截至2008年年底,家乐福中国门店数为134,而欧尚仅为31家。这就是欧尚与家乐福发展战略的最大差异。家乐福通过商业资本运作,进行兼并扩张,采用战略联盟和品牌扩张的战略在中国甚至在全球市场快速发展起来；欧尚的发展则更谨慎,套用欧尚集团中国区总部高级经理郑继昌的话来解释就是“欧尚做强不做大,在乎的是投资回报率”。欧尚以利润为导向,每一个门店都“精耕细作”厚积薄发,以便在未来与家乐福之间竞争增添砝码。
欧尚以盈利为发展导向是由其身世所决定的。欧尚集团是法国第二大富豪家族“米里曳”创办,其家族控股83.7％,而员工持有16.22％。正因为欧尚不是上市公司,故不能靠发行股票融资,它发展所需的一切资金都来源于集团盈利,集团的盈利程度将决定欧尚的发展速度。所以欧尚的发展更加踏实稳重,也更加注重盈利。
重在做强,谨慎发展
跨国零售商进入海外市场,其关键战略就在于对进入方式与速度,以及时进入区位、业态等方面的选择。而另一个对海外市场绩效有直接影响的就是本土化经营。欧尚正是在这几个方面“精耕细作”,在中国走出了一条发展比较稳健的道路。
布局选址之慎
从总体来说,欧尚分布地区都是中国经济发达地区,华东、华北、西南。在上海站稳脚跟后,欧尚就以上海为中心向长三角其他的城市进行渗透——在苏州、无锡、杭州、南京等逐一落户。这样,欧尚就可以在门店相对集中的华东地区更好地利用个分店之间的协同优势,共享财务、物流、采购、培训等方面的服务,从而降低了成本。在华北,欧尚于2003年进入北京市场,在此之前对北京市场进行了为期4年的考察,了解北京市场的消费需求,健全了当地的物流配送系统。欧尚的另一个重点市场是西南,但到目前为止只有在成都两家门店,这也是基于西南地区的经济发展状况考虑的。
在选址方面毫无疑问,大型超市对商圈的范围要求很高,一般选在市中心繁华地段。而欧尚在此基础上还兼顾运营成本。欧尚的上海闵行店就不在闵行的最繁华地段莘庄或是七宝,而是在轻轨5号线的东川路出站口,此地虽然不及莘庄人气旺但是交通也很便利再加上东川路上有两大高校——上海交大和华东师范大学,门店销量也非常好。北京门店的选址在节约成本上就更明显了,欧尚北京金四季店与丰台区科兴路店的选址都在比较偏僻的四环附近。这样的选择存在一定的风险,但是欧尚却有其独特的发展思路。欧尚认为北京的私家车普及率高,在四环附近,交通还是挺方便的；而节省下来的运营成本可以体现在产品的价格优势上,这样可以吸引更多的顾客：并且北京的高速度发展带来的“城市空心化”现象,也进一步降低了这种风险。
多业态发展之慎
欧尚在中国市场的业态大多为大卖场,但是在大城市里的一个区域内单靠一个大卖场的竞争力,聚客力不强,而大卖场与购物广场的结合,能很好地克服这一缺陷。欧尚超市在苏州的工业园区开设了一个面积达10万平方米的区域性购物中心,借助欧尚购物中心的旺盛的人气,欧尚苏州工业园区店2008年实现的销售额高达11亿元,成为全国、甚至全球销售额最高的单店。另外,2008年12月欧尚还在昆山开设了面积超过5万平方米的欧尚购物中心,在引进了国美电器、特力屋及多个品牌的专卖店后,欧尚昆山店也借助购物中心旺盛的人气实现了业绩的不断增长。欧尚自建大卖场、购物中心化不仅可以聚集人气,而且占总面积相当比例的招商区招商租金收入就相当于整个物业租赁支出的70％至80％,从而大大降低大卖场的经营风险。购物广场是欧尚与其他单一超市模式相比的优势所在。欧尚方面表示,购物广场将作为欧尚优先发展模式,但不一定在所有城市都沿用这种发展体系,关键还是要由当地当时的具体状况来决定。
本土化经营之慎
零售商业所面对的是最终消费者,而他们的消费行为与购物习惯是受文化传统、生活方式、居住地理与气候条件等因素影响的。所以跨国零售商很难将海外市场标准化,在经营过程中就应该本土化扮演着重要角色。而且越接近顾客界面,本土化的色彩就越浓,如选址、商品组合、服务内容、店铺设计、促销手段等方面。欧尚在本土化经营上,亦是谨慎用心。
欧尚以为消费者提供价廉质优的产品和服务,改善消费者的购买能力和提高消费者的生活水平为经营目标：以在同一建筑中将越来越多地将高质量的商品以越来越低的价格提供给越来越多的顾客作为其经营宗旨。欧尚的服务四宝“你好,谢谢,微笑,再见”和十二原则很好地诠释了欧尚顾客至上的服务理念。欧尚还特别注重经营中的每一环节的协调与有序的连接,对于经营中的每一个环节都采用人工及计算机智能管理相结合的方式进行科学管理。欧尚在商场布置上,努力寻求节省消费者时间的方法,方便消费者购物,使消费者在实用、整洁、舒适的环境下购物。欧尚的经营作风是尊重消费者,使其受到礼貌的接待,耐心听取消费者各种意见,并给予必要解释和帮助,及时回答处理顾客提出的问题。这些都让中国消费者感到了欧尚的高品质服务。
欧尚进入中国初期,来自法国的商品比例占50％左右,但发现很多国外商品并不能适应中国当地消费者的需求,所以后来不断增加本土商品的比重,在欧尚的店铺中,中国本土商品的比重已经超过了80％。
欧尚为迎合中国人喜欢“挑选”的需要,还增加了货架上同类商品的供应量。甚至在中国不同地区的分店里出售的商品都会不同,如在上海的分店里出售青团,在成都的分店里出售麻辣酱,在北京的分店里出售烤鸭面皮。
在服务方面,欧尚还增加了店铺内的服务人员,以方便与顾客进行沟通,适应中国消费者的购物习惯。此外,欧尚的Logo很符合中国的审美观。欧尚英文店名是Auchan,标志是一个大写的A和一只乌,A代表在田埂上,意义是指欧尚超市是建立在低价的基础上。Logo色彩也十分鲜明,由红色和绿色构成,红色为主色调,显得特别的喜气。
重视员工,选拔有道
欧尚在对待员工方面提倡三个分享,即：分享知识,分享权利,分享财富。欧尚十分重视职工队伍建设,努力提高职工的综合素质。欧尚始终认为“一个企业的发展离不开企业中每一位员工的努力”。而欧尚在中国的发展就更离不开中国的员工,它不断壮大中国员工队伍,并提高中国员工的工作技能。在分享权力方面“米里曳”控股模式是最好的表现——身为家族企业的欧尚将16.22％的股份分给员工。2006年,这一模式也被推广到中国,欧尚开展“员工持股计划”,结合中国的具体情况通过信托方式实现其在中国的约6000名员工持股16.22％。如果员工离开欧尚,可将股份由信托单位买回,再卖给加入欧尚的新员工。
欧尚在刚进入中国市场时全部从法国本土外派管理人员,但是随着公司的发展,外派成本明显上升,中国员工对先进管理制度和方法的掌握,也使外派经理的示范引导作用逐渐下降,而且外派人员对本地市场的熟悉程度往往不如本土的经理人员。因此实行管理人员的本土化是欧尚集团的必然战略选择,采用此种方式对基层员工有很强的激励作用,每一个员工只要自己努力,都有良好的职业发展的机会。目前,已有多名中方员工被提拔为店长,这标志着欧尚在本土化的进程中已迈出关键一步。
多方协调,低价有方
欧尚进入中国市场十载有余,但是由于其较其他跨国零售商的“蜗牛式”的扩张速度,知名度远远不及家乐福、沃尔玛。然而欧尚所到之处无不在当地一炮打响。这与其谨慎的作风不无关系,更重要的是它特有的杀手锏“低价的巨棒”。大型超市在中国竞争通常聚集在价格上,但欧尚的低价杀伤力却更大些。它的低价策略不是凭空产生的,它需要多方面的配合,才能保证其不断地运转下去。
地区协同优势
欧尚的门店分布是分片区的,主要聚集在华北、华东、西南,特别以上海为中心的华东地区门店较为集中。各分店连片经营降低了物流成本,可以在相对集中的地区更好地利用各店的协调优势,共享一些后勤支持。欧尚在上海投资1000万欧元专门设立采购中心,负责欧尚在整个上海地区及其在中国其他地区的商品采购。中心的主要任务是：一是分析消费者的需求；二是完成超市品种系列的构成：三是与供应商签署协议：四是监督商业合同的实施：五是超市内部的促销活动。如此一来,有效地降低了成本,提高了市场竞争能力。2002年,欧尚在上海还成立了配送服务有限公司,为各门店的统一进货进一步提供的便利。
自有品牌
欧尚在产品定价时,经常采用的是“541”策略。即保证超市内50％的商品盈利,40％的商品保本或者微利,而其余10％的商品作亏本销售。这10％的商品就是超市用来吸引消费者的“鱼饵”。而这10％的“饵”有相当一部分是欧尚的自有品牌。欧尚从2004年开始就在欧美国家实施了“一欧元产品”的促销手段,在中国市场,这类低价品也正在增加中。自有品牌低价的空间既减少了超市的损失,也避免了“低于成本价倾销”的嫌疑。
自建卖场
欧尚在中国的发展大多采取自建店面的方式,首先与当地的一家企业以合作或合资的方式成立一家房地产开发公司。新成立的公司负责欧尚超市的基建工程。其开发的营业房再卖给欧尚来经营。欧尚第一家门店中原店就是欧尚与上海杨浦区五角场工业总公司合作建成的。欧尚南京汉中门大街、苏州、宁波等地的门店都是采用这样的投资模式发展起来的。这种自建卖场的模式进一步降低了场租成本。
微妙差价
2005年1月9日,南京河西的欧尚超市正式开业还不到1个小时,近千斤大米被蜂拥而来的市民抢购一空,只是因为这里的大米卖到了1.08元／500g,仅仅比位于附近的苏果超市便宜2分钱。而在欧尚掀起的这场低价风暴中,各家超市在蛋、米、油等敏感商品上差价都不超过1毛钱,足见低价的微妙之处。在人们生活异常关注的柴米油盐酱醋茶的基本生活必需品上1分到1毛的微小差价,吸引力却是不可小觑的,欧尚正是抓住了消费者的心理狠狠地玩了一把低价的游戏。
欧尚的低价不仅微妙还很有特色。2005年8月新学期将至,欧尚超市北京丰台店推出新学年书本论斤卖的低价喙头。在铺天盖地的黄色降价海报中,“参考书,辅教类、英语类图书7.2元／500克”、“22开练习本6元／500克”的红字格外显眼。10本才4块8,还不到5毛钱一本。不少顾客觉得买书本本像买菜一样,“挺新鲜的”,引得顾客争先前往。
中国零售商的借鉴之道
随着我国经济地位的上升和国民生活水平的提高,我国零售业增长速度明显加快,对国民经济的贡献持续提高,在国民经济和社会发展中的地位更加重要。我国零售业将承接前几年的走势,继续加快发展,社会消费品零售总额的增长速度将提升到14％左右,规模达到8.7万亿元。但是随着我国逐渐取消对外商投资企业在地域、股权和数量等方面的限制,跨国零售商在中国市场上开始尽情的饕餮。他们依靠雄厚的资本实力、强大的技术支持、成熟的管理经验、娴熟的营销技巧和规范的运作管理,对中国零售业形成强大竞争优势。面对外国零售商的强烈攻势,国内分析人士发出“我们不能眼睁睁地看着国外企业蚕食我们的市场,中国市场应该让中国本土的零售商占据主导地位”的呼声。在这场愈演愈烈的本土与跨国零售商竞争之战中,从欧尚在中国的发展战略中,中国本土零售商大可师夷长技以制夷。
注重规模更要注重效益
中国本土零售企业星罗棋布,但却是萤萤之火。而跨国零售商却是星星之火可以燎原,占据一隅之后就以其雄厚的资本在中国市场快速扩张,规模是本土零售企业的几倍甚至几十倍。相形见绌之下,为了应对竞争,本土零售商往往通过重组和并购来实现快速扩张,获得规模经济,如上海华联、北京西单、北京超市发三强携手,共同组建北京西单华联超市；北京西单、物美、小白羊、燕莎望京、京客隆中国华润总公司等13家企业组建首都连锁商业集团：上海一百、华联、友谊和上海市经委直属的物资总公司归并整合成国内零售业“航母”——百联集团,以及百联与大连大商集团合作,组建大商国际有限公司等。还有一些本土中小零售商则尝试通过发展自由连锁来增强规模优势,实现快速扩张的目的,如2005年大连太阳系便利店连锁经营有限公司与20家自由联盟主签订协议,共同组成“星可商业联盟”,旨在集中零散的中小零售商,提高采购优势,降低进货成本,达到利益共享。
然而大规模不一定带来强竞争力,本土零售商在发展过程中过于追求规模,忽视了效益,没有真正在培育核心竞争优势方面下工夫,结果还是难以真正与外资跨国零售商相抗衡。欧尚在中国的发展正给了本土零售商一个很好的示范,它根据自身的情况异常强调赢利性,而非盲目的攀比门店数,先做强才能做大。所以本土零售商是要扩张和联盟,但还要在此基础上进一步增强自身的核心竞争力,不仅以量取胜更要以质赢人。有效益的规模才是真功夫。
学习外商更要寻求差异化
以欧尚为代表的跨国零售商在先进的管理理念和信息技术上给予本土零售商很大的学习空间。甚至有很多本土零售企业一味去模仿“老外”的业态模式、卖场布置方式、组织架构等。但是很多模仿只是简单的复制并没有真正掌握别人成功的秘诀。所以狡猾的“老外们”并不惧怕中国人的“抄袭”,怕的是中国人自己的创新。中国市场巨大而且有其复杂性,中国零售商只要充分利用自身对本土化的了解,在分布区域,业态方式,定位上寻求差异更好的为本国消费者提供更好的服务,才能在零售业中“挺起腰杆”。
第一,在区域的分布上。欧尚主要分布在华北、华东、西南经济发达地区,其他的跨国零售巨头也主要聚集在东部沿海,随着这些地区零售业的逐渐稳定,中西部地区日益受到外资零售企业的重视。但是目前和未来一段时期内,他们基本很少涉足中小城市及农村市场,这些都为本土零售商提供了发展空间。对于本土零售商而言,就应该开展市场空间的差异化战略,选择市场缝隙,在外资不能快速进入的城市快速扩张,这是未来本土零售商市场空间差异化战略的核心所在。
第二,在业态选择上。欧尚在经营大型综合超市的基础上加入了构建购物中心,大卖场与购物中心的联合进一步加强了欧尚的竞争力。中国本土企业一味的引进和模仿这种模式,却忽略了这样一个机会一在其他业态上跨国零售商的优势还是不明显的,比如百货店、超级市场、精品专业店、专卖店、便利店等业态模式,这些业态模式正是本土零售商大展拳脚之地。本土零售商应该利用对本土市场更加了解的优势,开创出更加适合中国消费者的业态模式,才能真正在与跨国零售商的竞争中,通过业态的差异化而获得竞争优势。
第三,在定位上。目前我国本土零售商竞争出现了雷同化倾向,过分集中于直接价格和间接价格的竞争,而且本土的低价策略完全是竞争的压力使然,“底”气不足,没有一个完善的体系来支撑低价,结果随着降价幅度的提高,短期销售额明显提高,周转速度明显加快,但是利润额没有增加,甚至出现下降。欧尚的低价却是低的有“底气”,有各方的协同,价低但是盈利水平却不低。而要解决中国零售业这一问题的办法是实施定位差异化战略。在具有成本优势的情况下,企业可以将稳定的低价策略作为自己的定位,就像欧尚一样；如果在没有明显成本优势,则可以在产品、服务、环境、便利和体验等某一方面形成竞争优势。在美国进行的一项实证研究结果证明：在每一笔交易当中,消费者关注的有5种利益,它们是价格、产品、易接近性、服务和体验。世界上最为成功的零售店铺仅仅把其中一个方面做得出色,另一个方面做得优秀,其他三个方面不过达到行业平均水平。这无疑给本土零售商在非价格方面建立竞争优势,提供了强大的理论依据。当然零售业中的成本优势带来的利润也是显而易见的,欧尚就是最好的例子。所以本土零售商在寻求差异化的同时还是应该注重成本的控制和节约。运用科学的管理方法和机制,培养和选拔高素质的人才,不断在成本优势的获得上下工夫。
总之,我们中国零售商要想在自己本土市场上“扬眉吐气”就应该踏踏实实地结合自身具体情况,像欧尚一样稳重取胜,强中做大,以厚积薄发之势应对来势汹汹的“零售老外”。
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