关键词：新设保险公司 员工队伍建设 人才理念
中图分类号：F840.31 文献标识码：A
文章编号：1004-491411-179-02
近年来,随着我国保险业开放程度的迅速加大,新的保险市场主体不断进入,保险人才的流 动空前活跃,不论从规模上还是从频率上,远远超过了其他行业。总体来看,表现为从国有 公司向股份制公司流动；从老公司向新公司流动；从中资公司向外资公司流动。这种流动一 方面有效地搞活了人才,促进了人力资源在全社会范围内的配置；另一方面对新设立的保险 公司构成了极大冲击,直接关系到该公司在市场上生死存亡。究其原因,有外部和内部两个 方面：
从外部环境来看,第一,保险业作为我国目前的朝阳产业,近年来取得了突飞猛进的发展, 各种性质的市场主体纷纷涌现,保险人才的市场需求大大超过人才的供给。有关数据表明, 目前国内保险业的人才供需比例约1∶4,特别是高管人员和一线展业人员。这样的大环境为 保险人才的流动提供了强大动力。第二,我国的人事人才管理体制改革不断加深,人才流动 过程中的种种壁垒正在打破,人才市场体系不断发展,这样的大背景也为保险人才的自由流 动提供了方便。第三,新的保险公司不断成立,为吸引人才,尽快组织自己的员工队伍,竞 相抛出各种优惠待遇,采取各种手段抢挖人才,现有的保险人才面临着许多选择机会。
从内部来看,第一,新成立的公司由于刚刚起步,规模较小、底子薄,与大公司、老公司相 比实力悬殊,市场抗风险能力较弱,特别是近年来保险业界受到“三年怪圈”现象的笼罩, 员工对公司的前景自然存在疑虑,怀有“二心”。第二,新公司在管理体制上没有形成比较 稳定的框架,上下级公司之间有些责、权、利界线比较模糊,有时出现朝令夕改的现象,从 而使公司的诚信度降低。第三,新公司的工资从表面上看比较高一点,但福利不高,没有什 么隐性收入。另外,到一个新单位以后从头开始,失去了在原单位的工作资历和关系资源, 也增加了“跳槽”的机会成本。第四,来自老公司的同志多年来已经习惯于比较轻松的工作 环境,到了新公司以后,情况变化较大,难以适应。第五,新公司仓促上阵,主要精力用于 尽快筹建,尽快组织队伍,尽快开展业务收取保费,而在管理机制上存在严重不足,规章制 度不够健全,“拍脑袋”的时候较多,给人造成了一种没有“游戏规则”的感觉。第六,新 公司的员工来自四面八方,职业、背景、年龄、阅历等因素不同,各种价值观念和思想意识 在这里汇集、碰撞,在较短时间内很难兼容；而一种积极向上的、利于公司健康发展的主流 文 化又不可能在短时间内形成,公司倡导的企业精神和经营理念也不可能一下子得到员工的认 同,向心力不大,离心力不小。
通过以上分析可以清楚地看到,新公司员工队伍中存在大量不稳定因素,公司的管理层要充 分认识人才流失的严峻形势,要从思想上高度重视,从管理上采取切实可行的措施。
一、要树立科学的人才理念
人才资源是第一资源,人才战略是第一战略。企业的竞争说到底是人才的竞争,企业的成功 无不是其人才战略的成功。而要实施好人才战略,首先要树立科学的人才理念。
1.要正确认识保险人才流动的客观必然性。随着我国改革开放形势的不断深化,市场经济体 制的逐步完善,保险业的市场化程度日益提 高,国际化程度不断加深,一个开放、公平、竞争的保险市场格局正在形成。另一方面,随 着我国人才强国战略的实施,人才的市场化配置已经成为人才资源配置的主要形式,各类人 才将按照人才流动的内在规律,在更大范围、更广领域以更大规模和更快速度进行流动。这 是经济发展和社会进步表现。所以,保险人才在不同公司间的自由流动既是客观的,又是合 理的。不存在“无序”流动或“不合理”之说。哪个地方对人才的吸引力大,人才就会流到 哪个地方去；哪家公司的条件好、待遇高,人才就会流到哪家公司去。市场对每一个人、每 家企业都是公平的,不能怨天忧人。只有苦练内功,增强自身的比较优势,才是吸引人才和 留住人才的唯一出路。
2.要充分理解“以人为本”的深刻含义。 现在,全社会都在倡导以人为本,以人为本的理念渗透到社会经济生活的各个层面。那么, 如何理解以人为本的含义呢？从企业管理的角度讲,笔者认为有两层含义：第一层含义 , 人才是企业最大的资本,是企业生存和发展的根本。构成人才资本的东西是人才的知识存量 、技能水平和健康状况。一个人从出生以来到成为一个对社会有用的人才,家庭、社会 的投入是相当大的,我们不能只见树木不见森林,只看到一个现实的人,而看不到他背后的 投入。同时,还应该知道,人才的投入是产出最大、效益最高的投入,世界上的优秀企业几 乎都热衷于人才资本投资。因此,我们必须树立经营人才就是经营企 业的思想,研究经营人才之道,大力开发企业人才资源。第二层含义,人才与企业相互平等 ,合作共生。企业的每一位员工与其所在企业在人格上和法律上都是平等的,这是尊重人才 的思想基础。企业的管理者切不可居高临下,自以为是。另一方面,企业必须把员工的自身 发展和企业本身的发展放在同等重要的位置。从广义上讲,人是构成社会的主体,社会发展 的最终目标是促进人的全面发展。如果一个企业发展了,但没有给它的员工带来任何发展, 又怎能谈得上对全社会的贡献呢？更不可能得到持续发展。所以,要尊重人才,善待人才, 保护人才的切身利益；要平等对待,合作共赢,实现员工和企业的共同发展。
3.要从传统的劳动人事管理转变为现代人力资源管理。传统的劳动人事管理将人视为成本, 等同于生产过程的支出和消耗,而现代人力资源管理认 为人是一种特殊的资本性资源；传统的劳动人事管理是被动的、静态的、孤立的、隐密的管 理,而现代人力资源管理是主动的、动态的、全面的、透明的管理；传统的劳动人事管理局 限于人员招聘录用、档案管理、人员调动、工资奖金发放等具体性事务性工作,而现代人力 资源管理的内容重在人力资源规划、人力资源开发、岗位与组织设计、行为管理和员工终身 教育培训,使现代人力资源的管理更具计划性、战略性、整体性和未来性,这是现代人力资 源管理的精髓,也是现代人力资源管理与传统劳动人事管理的最大区别。现在,对人力资源 管理已经有了很深的研究,国内外著名企业都有适合自己特点的非常成功的管理案例。但是 ,有些国有企业仍然拘泥于传统的管理体制,一些新成立的股份制公司,尽管把“人事管理 ”改叫作“人力资源管理”,而在职能上并没有实质性变化。真正的企业家必然从根本战略 上重视人力资源管理,把人力资源管理作为各项工作的重中之重,把实施人才战略放在企业 发展战略的第一位。
4.要从“高薪留人”转变为“事业留人、感情留人和待遇留人”。中国人寿保险公司提出： “用事业造就人才, 用环境凝聚人才,用薪酬激励人才,用机制留住人才。”作为新成立的保险企业,一定要认 真研究保险人才的特性,探讨人才需求的规律,从事业、感情、待遇三个方面入手,做好拴 心留人的工作。要打造企业形象,树立社会品牌,使人才产生在本公司供职的自豪感；要为 人才提供施展才华的平台,实现价值的空间,使他们产生干成事业的成就感；要充分尊重人 才,平等对待人才,营造和谐环境,创造“人才之家”,使人才产生对公司文化的认同感和 归宿感；要科学设计薪酬体系,完善提高福利待遇,使人才产生安全感和稳定感。二、要建立适应于股份制保险公司特征的人力资源管理模式
与现代企业制度相适应,股份制保险公司与公有制公司在人的管理体制和机制上有着明显的 不同,彻底打破了终身制和铁饭碗,集中表现在“职务能升能降,员工能进能出,薪水能高 能低”。因此,新成立的股份制保险公司决不能照搬公有制保险公司的人事管理制度,要尽 快建立适应现代企业制度且适合自身特点的人力资源管理模式。人力资源管理模式包括人力 资源规划、工作分析、甄选任用、绩效考评、薪酬福利、培训开发、职业生涯设计、企业文 化等多个层面,它们相互依从,相互作用,共同构成了一个完整的管理系统。
1.要制定战略性人力资源规划。 “凡事预则立,不预则废。”一个高层管理者对自己公司的人力资源开发要有一个前瞻性的 总体谋划。人力资源规划是一个企业人力资源管理的重要基础,是企业发展战略的重要组成 部分,也是稳定人才队伍、增强凝聚力、实现公司可持续发展的重要保证。一个新进入市场 的保险公司,在制定其整体发展战略时,也应该做出人力资源规划。首先,要搞清楚公司未 来的行业定位、经营策略、经营规模等。行业定位决定了选择什么样的人才；经营策略决定 了选择什么类型的人才；经营规模决定了人才的成本。第二,要对管理部门和展业团队人员 的现状分别进行分析,根据学历、能力特长、综合素质等因素,对公司员工进行归类,分清 哪些是绩优股、哪些是潜力股、哪些是大盘股、哪些是垃圾股。第三,对各部门的岗位定编 情况进行分析,确定定岗情况和未来的需求。第四,制定公司1～3年的人力资源规划,对公 司未来的人力资源需求进行质量、数量的明确规划。第五,要制定 “选、育、用、辞、留 、储”等实施人力资源规划的具体政策措施 。
2.要进行系统的工作分析。 工作分析就是制定岗位职责,确定公司的每一个工作岗位的职责任务、规范流程以及胜任这 个职务的素质和能力要求。工作分析是人力资源开发与管理的基础和平台,是整个人力资源 管理工作的依据和参考。只有在准确的工作分析基础上,才能进一步建立招聘、培训、考核 及薪酬体系；只有通过工作分析,才能在人员的选聘和使用中有的放矢,按事取人,避免选 人、用人过程中的盲目性和因人设事的现象发生；只有通过工作分析,才能使每一个工作岗 位 职责清晰,权限分明,避免职责不清,工作当中推诿扯皮；只有通过工作分析,才能对员工 的工作进行客观准确的综合评价和绩效考核,避免优劣难以分辨,赏罚有失公平；只有通过 工作分析,才能使各项工作有条不紊,高效运行,避免工作秩序混乱,造成无效劳动。
3.要建立竞争有序的选拨任用制度。 意大利经济学家帕雷托的“80/20法则”告诉我们,一个企业的利润的80%是由20%的人创造 的,一个组织的80%岗位中只有20%属于关键岗位。在我们的保险公司中,这20%的关键岗位 就是中层管理部门的主管职位和各业务团队的经理职位。如何选好这部分职位上的人员是公 司选人用人的重点。要坚持以德为先,德才兼备的原则,选用那些靠得住、有本事的人；要 坚持不唯学历、不唯资历、不唯身份、不唯背景的原则,选用那些能干事、干成事的人；要 坚持能力决定岗位,贡献决定报酬的原则,使能人适得其位,功臣获得待遇；要实行公开选 拔、竞争择优的方法,做到能者上、庸者下；要实行定期考核、年度聘用的方法,做到考评 及时,升降有据；要实行等次划分、末位淘汰的方法,做到去粗取精,优胜劣汰。
4.要建立量化的绩效考评体系。 绩效量化考核是就某一工作岗位职责分解量化为一系列具体工作指标,实施考核结果的具体 指标集合就是个人业绩。绩效管理好比一面镜子,它可以对每位员工的工作表现有一个比较 全面真实的反映。对于管理者来讲,绩效考评的结果是确定员工薪酬、任用和解雇的依据； 对于员工而言,是能否提薪、晋升和受到别人尊重的条件。过去,我们的大部分公司都沿续 传统方法,对员工的考核定性多、定量少,好在哪差在哪,没有具体的东西,结果是“印象 定绩效,绩效难服人”,“干多干少一个样”的问题难以解决,提拔论资排辈,奖金平均分 配。要制定切实有效的量化绩效考评体系,首先要体现客观公正的原则,使这面“镜子”是 平面的,否则就成了“哈哈镜”,效果适得其反。其次,要对工作岗位进行科学分类,按照 管理、技术、展业、内勤等岗位分别确定不同量化指标,并使指标依据看得见、摸得着,客 观实在,考核结果大家认可,被考核者服气。
5.要建立有效激励的薪酬福利体系。薪酬是员工的劳动所得,是员工维持生活和实现自我价 值的必然途经。薪酬制度一直是激励 制度中最重要的一个因素,如果设计得当,不但会是维持和促进员工满意与敬业的重要激励 方式之一,也会成为吸引人才、留住优秀人才的一个重要手段。如果设计不合理,不仅无法 激励员工的积极性,反而还容易引起员工的不满和流失。目前,各家保险公司都以高薪政策 吸引人才,争夺人才。但是,要充分发挥薪酬的积极作用,必须建立科学的薪酬福利体系。 第一,薪酬的设计要体现三个原则：一是对外具有竞争力原则——薪酬的标准不得低于同行 业水平；二是对内具有公正性原则——每一位员工的薪酬都是他应该所得；三是对员工具有 激励性原则——不断提高员工的忠诚度和进取心。第二,薪酬结构要以职位分类为基础,以 工作绩效为重点,以长效激励为目标。管理岗位、技术岗位和工勤岗位的薪酬结构不同；管 理部门和业务团队的薪酬结构不同；不同职级的薪酬等级不同。直接货币形式和间接货币形 式适当组合,工资、奖金、保险、福利合理构成。第三,薪酬调整要实行动态管理。既有固 定的部分,又有浮动的部分；既有正常的增资晋级机会,又有紧随业绩的即时奖励兑现；既 尊重个人的业绩贡献,又兼顾团队的合作效应。
6.要构筑充满人性的优秀企业文化。随着保险行业的快速发展,对企业文化的重视与追求正 成为各家保险公司的一大趋势。无论 是老牌企业,还是市场新锐,都对构建自身的企业文化表现出前所未有的热情。企业文化是 企业的灵魂,是企业在长期的运营过程中逐步形成的,为全体成员共同遵守和奉行的价值观 念和行为准则。优秀的企业文化必然是以人为本的文化,它体现在关心人、尊重人、重视人 ,使员工产生信任感；优秀的企业文化是具有高尚品质的文化,它体现在注重社会价值和公 益事业,讲求商业诚信,使员工产生荣誉感；优秀的企业文化是宽容而富有个性的文化,它 体现在宽容员工的个性、宽容员工的需求、宽容员工的缺点,使员工产生归宿感；优秀的企 业文化是具有创新精神的文化,它体现在鼓励创造,允许失败,使员工产生成就感。优秀的 企业文化是对外的一面旗帜,对内的一种磁力,能够增加企业的凝聚力与向心力,提高员工 的主人翁责任感,培育员工与企业共同的价值观,使员工自觉地规范自己的行为,自觉地与 企业同呼吸、共命运,从而使企业获得一种旺盛而长久的生命力。企业文化之于人才,犹如 “看不见的手”抓住了“看不见的心”,是留住人才的最高境界。
企业文化的形成需要经过较长时期的培育和沉淀,不是三天两天的事情。从新成立的保险公 司来看,企业文化可以说是一个空白,既有利也有弊,弊的方面是各种思想观念处于碰撞和 磨合阶段,难以形成主流意识,内耗较大,合力较小。利的方面是“在一块空地上盖房子比 拆旧房盖新房更容易”。所以,要充分利用有利的方面,选择正确的突破口和切入点,加大 企业文化建设的力度,营造高层次的文化环境,促进人力资源的开发。第一,要加强制度建 设,加快企业的“法制化”进程。企业制度文化是企业文化的重要组成部分,也是企业行为 文化得以贯彻的保证。没有制度保证,企业的经营理念就成为“花瓶”,经营战略就难以落 实；没有制度保证,员工的行为就没有准则,企业的管理就没有依据；没有制度保证,企业 的运行就不会正常,领导的决策也会丧失权威。第二,要做到内部人人平等,鼓励员工参与 。除了既得利益者外,每个人都渴望平等。公平对待就是最大的尊重。在一个现代企业里, 必须做到管理制度公开透明,政策面前人人平等；必须做到员工之间机会均等、待遇公正。 要处理好各级领导和普通员工间的关系、新员工和老员工间的关系、机关和团队间的关系。 要允许和鼓励员工参与决策,参与管理,这是对员工最大的信任。要使每一位员工都了解公 司的经营状况,都来关心公司的发展,都愿为公司的繁荣出谋划策。第三,要关心员工的职 业生涯。追求自我价值实现、重视职业生涯设计是人性的一种回归,是新时期人力资源开发 的基石。企业关心员工的职业生涯,应该像父母关心孩子的前程。在一个没有可能实现理想 的地方,人才只有选择离开。作为一个现代企业,要开展职业生涯管理,帮助员工设计职业 发展路径,为他们提供实现理想的机会。第四,要全面加强员工的素质教育。要通过多种形 式和多种方法,强化企业文化灌输,实现个人思想向企业精神的靠拢,增加员工对企业文化 的认同感、归属感和对企业的忠诚度。
人力资源管理是企业管理的核心,人力资源开发是一项复杂的系统工程。面对日益激烈的市 场竞争和国内外同行挑战,新生的保险公司要顺应潮流,拓宽思路,抓紧时机,勇于创新, 抓住留住人才、用好人才、培育人才三个环节,尽快建立起科学有效的人力资源管理模式, 为公司的生存和可持续发展提供坚强的人才资源和智力支持。
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