鸡血石

一个企业的成功不能以短期的业绩和短暂的适应性变化来判断,而是要看一个企业能否在一个不断变化的环境中主动地进行适应性变革,从而实现企业的持续成长。 面对变化快捷的世界,任何商业模式都不是永恒的,不可能一劳永逸。哈佛大学商学院教授唐纳德·苏经过十多年的研究,提出了成功企业所具有的“积极的惯性”这一概念。一开始,企业依靠大胆的行动取得了成功。成功让企业的经理人相信自己找对了正确的方法,于是企业更多的投入,成功的商业模式也越来越完善。只要环境还没有改变,成功模式就会持续发挥作用,以至于成功模式自己产生了生命。但是环境的变化,很可能让过去有效的商业模式失去效力。这在管理上被称作“路径依赖”。名字挺雅,但不是好事情。商业模式也有局限性、有生命周期、有环境适应性。例如,沃尔玛拥有世界上最卓越的零售业商业模式,凭借此模式不仅做成了行业的世界第一,而且连续数年成为世界500强第一,但是却在日本、韩国遭遇滑铁卢,在中国长期处于不盈利状态。其中一个重要的原因在于,面对本地消费环境,商业模式没有进行多少变化,适应性明显减弱。也有许多优秀的企业,正是因为建立了一种能够不断将成功的商业模式进行更新的机制,从而基业长青。如著名的百年企业GE鸡血石

要成为优秀的企业经理人或者企业家,最重要的是视野,因为视野决定理念,理念决定集体,集体决定战斗,战斗决定人才,人才决定管理。面对当前经济环境的颓势,一个企业家,或者说一个管理者,应当如何应对,我认为可以用9个字来解答,这就是：“企业家、机制、管理和细节”。首先,“企业家”凡是被收购兼并的企业,它的高管团队一定是一塌糊涂的。这可从两个例子来看,正面典型是李宁,反面典型是汇源果汁。最近五年汇源果汁折腾来折腾去,朱新礼自己也管不住了,只好去请国外的空降兵,可是空降兵又不行,折腾了四五年以后实在没有办法了,朱新礼只好自己兼任总裁。凡是企业到了这种时候,管理方面基本上可以说是黔驴技穷了。因此,没有一支强有力的高管团队,朱新礼就没有信心把汇源果汁继续做下去,只能卖给可口可乐。李宁公司是所有企业当中的一个幸运儿,2000年左右,李宁把公司做到了四五个亿的规模。对制造业来讲,五个亿的规模是个坎,到了这个坎上发展变得很慢,遇到了瓶颈。于是,李宁就请创业的老搭档陈总来管,陈总自己办了一个公司,05年在香港上市,市值一度很高。可是让他管也管不好,于是李宁就开始请空降兵。第一个空降的就是可口可乐中国的销售总监,最后发现,他也无能为力。这时候,李宁很幸运鸡血石

改革开放以来,西方发达国家的人力资源管理理论也开始引入我国,大多数企业也逐步接受了人力资源管理的概念,将传统的人事管理转变为人力资源管理。企业的人力资源是企业最为重要的因素之一,如何保证企业的人力资源有效长期为企业发展服务,这既是企业人力资源管理的目标,也是企业文化建设的价值所在。现代人力资源管理是把员工作为一种主动的战略资源进行管理,而不是将员工当成被动的劳动力使用的。但是,由于管理理念没有创新和变革,相对于西方发达国家的企业人力资源管理,我国的企业人力资源管理是落后的。由于现代生产与经济活动的高度社会化,组织的意义更为重要,凝聚力也就更具时代意义,人情、人性是当代管理者不得不考虑的问题。西方科学理性管理偏重于方法意义上的发展和突破,导致人的灵性、人的精神世界、人的尊严、人的价值被缩减为“物”,人的价值被消解,这种人文主义的缺乏是违背当今整个人类社会管理中所共有的人本主义理念的,因此西方管理思想遭遇了危机,不少西方有识之士纷纷寻求“人本主义”重生之路。在这一情形下,中国传统的“以人为本”思想在新的历史条件下仰仗西方科学理性思想得以重生,通过剔除自身腐朽过时成分,显露出它深层的精华和价值, 20世纪80年代末期鸡血石

汪兴政,上海滩的一员时尚大佬。这个行为艺术先锋总能别出心裁地将自己收藏的老东西搬出来装点门面,打造一个又一个令人刮目相看的时尚文化据点。由他打造的位于上海永福路200号的私人会所“雍福会”,无疑是上海时尚生活新近崛起的一大标志性文化符号。潜入大佬的时尚老巢美洲豹在傍晚时分的上海高架桥上耐着性子磨蹭了40分钟,终于拐下一条辅路,迫不及待地在乡间公路上冲刺起来。我扭头看着身后残阳如血,车屁股后面卷起了一阵接一阵的尘灰,这感觉好像正在拍一部惊心动魄的枪战片。为了采访上海滩时尚大佬汪兴政,下午从北京冒雨飞行,胃袋差点让国航的飞机给颠出来,现在坐着美洲豹去他的“雍福会”,感觉好像还在飞。一路无语,美洲豹迅疾地穿行在万家灯火的夜上海,来到一处灯光昏暗、树影婆娑的小巷深处,马路一侧门口有两个武警站岗。这时,汪兴政回过头来,指着马路另一侧门说：“这就是‘雍福会’。” 小巷、梧桐、路灯、飞蛾,行人零落,庭院深深的“雍福会”光影绰绰,透着一股宁静、神秘的气息。门口站了一个人,红而肥大的上衣、下身是褐色收口的裤子,先是轻声致以问候,而后带领我们走进院子,曲折蜿蜒,登堂入室。一路所经之处,数枚烛光摇曳,院子里几株高耸上天的大树,三两棵雪松,鸡血石

6月3日,全球第二大视频网站Hulu总裁詹森·基拉尔的中国行备受瞩目。这一天,远道而来的他表示,Hulu将进入中国市场,并已在北京设立了办公室,很快又密会优酷CEO古永锵、奇艺网cEO龚宇 、激动网CEO吕文生等人,试图考察市场并寻找可能的合作伙伴。这一系列举动也被视作是Hulu即将进入中国的表现。在以“烧钱”著称的视频业,Hulu的出现如同“神话”。2007年,Hulu.com刚刚上线时,并没多少人看好这家由美国新闻集团和美国国家广播公司共同投资创办,所谓旧媒体又一次“垂死挣扎”意味的视频网站,但不可否认的是,“含着金汤匙出生”的Hulu却成为迄今为止传统电视、电影业向互联网接轨最成功的案例。在中国市场,如同三年前国内各大视频纷纷宣称自己才是真正的中国版YouTube一样,三年后的今天,大多数的视频又纷纷调转船头,争当中国Hulu模式的鼻祖。Hulu模式之所以在国内受到热捧,主要原因就是Hulu用不到Youtube10％的流量,产生了与Youtube相当的收入规模,也就是说,Hulu的用户ARPU值10倍于Youtube。然而,单纯拷贝Hulu模式,就想要在中国市场获得成功并非一件容易的事情；而想要进军中国市场的Hulu,同样并不容易——除了要与中国本土Hulu模式网站竞争外,还有可能遭遇艰难的中国政策和互联网鸡血石