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1月21日,平安董事会通过再融资议案：拟申请增发不超过12亿股A股股票和不超过412亿元分离交易可转债。如果按照增发价70元/股计算,此次再融资规模达到1252亿元。而此前A股市场最大规模融资是中国石油668亿元和中国神华665.8亿元IPO,平安此次融资规模相当于以上两者之和。公告一出,市场哗然。平安A股股价在此后的六个交易日内出现三个跌停。到1月30日,平安股价跌至71.10元,累计跌幅达到27.6％。同期中国人寿和中国太保累计下跌25.8％和17.9％,上证综指累计下跌也达到14.7％。投资者口诛笔伐,群起攻之,认为平安“盲目圈钱”、“失去理性”、“疯狂扩张”。但是,换个角度想一想,平安看似疯狂的举动背后,或许有我们容易忽视的理性逻辑。平安在此次公告中声称：募集资金净额全部用于补充公司资本金、营运资金以及/或有关监管部门批准的投资项目。我们认为,平安此次融资的主要目的是进行金融企业并购。此次融资方案出台之前,平安已于2007年11月29日宣布,公司控股子公司平安人寿已通过二级市场购入富通集团9501万股股份,占其已发行股本的4.18％,总代价为18.1亿欧元。富通集团的成长路径与平安集团非常相似,都是从地区性单一业务的保险公司,逐步发展到跨地区的综合类保险公司,再通过收购约翰尼德普

1860年,贾姆谢特吉·塔塔创建了印度历史上第一个私营企业集团——塔塔集团。过去70多年,尽管身陷英国殖民统治、独立后半封闭半管制、自由化与全球化三个截然不同的发展环境,但印度私营企业总能顺势而为,至今已发展为一个庞大的群体。在印度,最大的500家公司中超过75％由家族掌控。在信息技术、电信、电力、石油化工、钢铁、水泥、化纤、汽车、铝、制药等产业领域,几乎均由家族企业掌控。得益于畅旺的股市,印度十大家族的财富总值在2006年达到了1925亿美元,占印度2006年GDP的25％。在《福布斯》杂志“2007年全球最富有的人”,有8位印度富豪跻身前百位,有4人跻身前30位。根据2007年11月《福布斯》杂志按国别计算的各国富豪榜数据统计,印度富豪的财富在半年多时间内进一步剧增。其中,印度最大家族企业——信实集团董事长穆克什·安巴尼个人财富达到约500亿美元。目前最富有的印度人是“钢铁大王”拉克什米·米塔尔。米塔尔钢铁集团在2006年以高达320亿美元的价格收购了欧洲第一大钢铁集团卢森堡的阿塞洛公司。米塔尔钢铁集团因此跻身为一个年产钢铁1.16亿吨的行业之王,占全球钢铁市场份额10％,产能比排名第二的日本新日铁公司高出3倍以上。2006年阿塞洛—米塔尔钢铁公司营业额达约翰尼德普

中国铁路物资总公司是许许多多“中”字头公司发展的缩影。它从2004年脱离铁道部开始,在市场化改革的道路上奋勇拼搏、不断进取,成功地从计划经济体制中脱胎而重生。为了生存,中国铁路物资总公司不仅进入了钢材贸易领域,而且正在走过一条“先分散搞活、再集中提升竞争力”的发展道路。 如若不是有幸接触到中国铁路物资总公司,也许我对国有企业的印象一直停留在过去的某种偏见:含着金钥匙出生、缺乏私营企业的精明,却又有着庞大的资源。是时候抛弃陈见了。中国铁路物资总公司给了我另外一番景象。与诸多 “中”字头的企业如出一辙,中国铁路物资总公司拥有庞大的资源,它所从事的产业与国民经济的命脉紧密相联。作为国务院国有资产监督管理委员会管理的中央大型商贸流通企业,该公司是中国铁路重要物资采购供应的主要服务商,下辖33家全资子公司,4家控股公司、6家境外企业,2008年以上千亿的销售额名列中国500强的第60名。如你所料,中国铁路物资总公司有着一段渊源流长的过去。其前身甚至可以追溯到1887年,李鸿章奏请慈禧太后,在修建中国第一条铁路时建设的一个材料储备厂,地点就设在塘沽。从中不难看出,对中国铁路物资总公司而言,塘沽材料处是根,服务铁路是魂。随着经济和商业环境约翰尼德普

作为中国最大的海洋油气生产商,中国海洋石油总公司成立于1982年,注册资本949亿元人民币,总部位于北京,现有员工5.7万人。中国海洋石油总公司从成立已来,通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等重大举措,已由一家单纯从事油气开采的上游公司,发展成为主业突出、产业链完整的综合型能源集团,全国覆盖包括上游、中下游、专业技术服务、金融服务以及新能源等产业板块。现在,中国海洋石油总公司已然通过ERP信息系统创造出了符合自身特色的管理方法—他们称之为“中海油方式”。未来,中海油一旦需要对大量的小企业进行快速整合,只要将这些标准的人力、财务和管理规则迅速移植到这些被并购的公司里即可。ERP已经成为这家新国企的秘密管理武器。中国海洋石油总公司财务部总经理曾泉先生接受了本刊记者的专访。 管理学家：中海油可以说是国内最先尝试应用财务信息化管理的企业,请回顾一下历程。曾泉：总的来说,中海油财务信息化建设基本上是按照我们预先的部署开展的,是一个从无到有、逐步完善的过程。1997年前,我们使用自行开发的财务软件,中海油当时的业务分布于多个地区,近200家基层核算单位,核算层次较多,摆在我们面前有很多问题都需要解决：如何满足集团化管理的要求,约翰尼德普

福建高速作为一个自然垄断性企业,追求利润最大化不是其目标,其目标是通过滚动发展,更多地修建高速公路,为经济发展提供基础设施支撑。沿海地区的高速公路建设的资金投入除了中央下拨的12%,省市两级政府投入的20%,约70%的资金都需要由高速公路公司通过向银行贷款、引进外资和上市等融资渠道取得。公司通过收费还贷的模式建设公路和运营企业,具体建设和运营主要由集团公司下属的路段公司负责。资金流的安全和资金成本对福建高速造成了一定的管控压力。和之前各路段公司借贷、运营、还贷自主实施不同,福建高速通过架构调整和财务系统的信息化,在总部设立了资金结算中心,形成了现金池,通过银行将所有下属部门的收入集中到现金池。每个下属部门都有两个账户,一个是内部账户,与结算中心对应；一个是外部账户,与银行对应,实行收支两条线,收入集中到结算中心,路段公司支出资金需向集团申请,申请通过,资金下拨。通过信息化系统整合,福建高速避免了高存高贷的风险,降低了资金成本,保证了资金流的健康,并对下属公司实施着有效的管控。为了拉动经济发展,英美等国在第二次世界大战之后,便开始大规模地投资高速公路建设,而我国在1990年代初期才掀起了高速公路建设的大潮,整体来说起步较晚。但约翰尼德普