神之浩劫
编者按：现代社会,每个人都有多重角色,因而形成了各自的思维逻辑,与此逻辑有悖的观点、行为都被其视为病态,“那人是不是有病!”甚至成为口头禅。在企业当中也是一样,每个人都按照自己的逻辑思维判断和处理事情,常常使企业信息沟通障碍、效率低下等,更甚者,人与人之间嫌隙滋生,久而久之形成各类职场疾病,比如老板病、二把手病、员工病等。这些现象在企业中长期存在,直接影响企业和人的健康发展,不容忽视。奉期推出谨言慎行话题,以期给正在困惑中以及即将面临该问题的企业界人士一个参考。知道你是谁、别人是谁卫全华新加坡中圣国脉管理咨询公司总裁从我做多年管理咨询的经验来看,这些现象大普遍了,现象背后的原因就是,大家都在算自己的账,都在按自己的期望要求别人,很少从对方角度去想想我应该如何做。不同角色,关注不同。不同的关注,就有不同的期望,从而产生不同的行为,积淀为不同的思维逻辑,这是双方在斗争。一位曾经转换过多家企业的高级职业经理人,曾经给我谈论多年来“打工”的三点深刻感悟。第一,就是要从老板的角度考虑问题。这样才有责任感,才能拓展自己的成长空间,才能对事物有全面的、客观的认识,才能理解为何工作要紧张起来、成本要控制、要做表率。第二,要有空杯心神之浩劫
中图分类号:F275 文献标识:A 文章编号:1009-420205-096-01摘 要 内部资产控制是现代企业制度的基本特征。建立和健全企业的内部控制制度有利于规范会计行为,保证会计资料的真实、完整,对于国家法律法规在企业内部的贯彻执行有着极其重要的意义。本文拟就企业在内部控制方面存在的一些问题做一些探讨,同时也提出了一些粗浅的建议。关键词 内部控制 问题 建议企业的内部控制制度是现代企业内部管理制度的一个重要组成部分,建立和健全内部控制制度对于防范企业经济信息失真、预防经济犯罪、确保单位经营活动的正常有效运转有着非常重要的意义。《中华人民共和国会计法》明确规定:“各单位应当建立、健全本单位内部会计监督制度”,我国《内部控制规范——基本规范》也作了具体要求。但尽管如此,企业的内部控制制度建设还是差强人意,问题多多。一、企业内部控制存在的主要问题1.企业缺乏应对风险的意识随着经济的快速发展,企业间的竞争也越来越激烈,企业的经营风险不断提高,但各个企业并没有把应对经营风险提高到应有的高度,对风险重视不够。面对风险,主观意识过强,缺乏市场调研,盲目性大、风险防控小。 2.企业管理层对内部控制的认识不够有些企业的管理者对贯彻执行执行《神之浩劫
中图分类号:F713.5 文献标识:A 文章编号:1009-420205-097-01摘 要 近年来,家电连锁企业迅速崛起,在家电零售业占据着大部分的市场份额。中国国情特殊,区域经济特性与人文环境差异较突出,大量的二、三线城市家电连锁巨头还没有完全进入,中国市场给区域家电连锁企业的发展留有很大的空间。本文通过分析区域家电连锁企业的核心竞争力,提出有利于其发展的措施建议。关键词 家电业 区域家电连锁企业 核心竞争力一、区域家电连锁企业竞争优势本地资源优势1.政策优势:区域性的家电连锁企业往往与当地政府联系紧密,政府为推动当地经济的发展,从政策上加大对区域性企业的扶植力度。2.人力资源优势:首先,区域家电连锁多年来积累起来的和当地各企业单位的深厚人脉关系是其绝对的优势,并且市场越往下,关系营销占的比重越大,在三四级市场上,区域家电企业的这一优势更能得以发挥。其次,区域连锁汇聚更多熟悉本地情况的当地人才,熟悉本地消费者的消费习惯和消费偏好,在制定决策时,能更好的满足本地消费者的口味,客户满意度高。市场区位优势区域家电连锁,因为历史长久,已经根深蒂固。在所辖区域里面,区域家电连锁已经完成店面布局,国美、苏宁进入后不可能有好的开店地址了。管理优势相比神之浩劫
据CRIC(中国房地产信息集团)监测，2016年1月份以来，全国总共诞生了80个“三高地王”(高总价、高单价、高溢价)，共分布在22个热点城市，南京、上海、杭州、佛山的“地王”就达39个，接近全国一半。如果再拍出6幅地王，今年就将成为史上“地王”最多的年份。根据广发证券的监测，4月份-5月份，20个重点城市土地出让平均楼面价超过9000元每平方米、溢价率接近100%，均比2009年的历史峰值翻了一番有余。 神之浩劫
中图分类号:F270 文献标识:A 文章编号:1009-420205-099-01摘 要 战略往往被认为是抽象的、宏观整体的对企业方向的把握,而本文通过海尔的案例引入战略的实践性,说明战略的实践性体现在多个方面,最后说明了对战略的执行力是战略实践性的关键。关键词 战略 执行 实践众所周知,海尔的前身是青岛电冰箱总厂,一个老迈又负债累累累的老牌国营企业,但是只能生产老式的电冰箱。企业只是根据订单生产,效率低下,生产技术落后。这种情况一直持续到市场经济体制改革,海尔开始到德国引进先进生产线,提高质量水平,提高产量。此时海尔的业务只有电冰箱,公司层和事业层战略重合,海尔通过向顾客提供优质产品和服务走差异化的路线,树立自己的品牌优质,质量领先的品牌形象,慢慢开始在市场上立足。在第一次的战略决策中,海尔集团根据现状,利用自己的核心能力,走差异化的道路,开始在市场上崭露头角。后来随着企业规模的不断扩大,企业开始不断开发新的品种,满足各个细分市场的需要,并且开始从事相关多元化的发展,公司层与事业层开始分离,公司层开始关注今后的发展以及各种资源在各个事业部的配置,通过对各种业务的组合,一方面规避风险,另一方面需求较高的回报率,同时也协调各个事业部之间的关神之浩劫