企南京我爱我家业文化移植——管理第四阶段的克隆陷阱

更新日期：2016-06-03 02:34:52来源：网络点击：340106

自从古代的农民发明“嫁接”、“移栽”技术开始,“移植”的对象在今天看来真可谓是蔚为大观,且不说皮肤组织损坏了可以做“植皮”手术,更有甚者,近年来随着企业文化建设这股时髦的风气的盛行,很多管理者居然尝试着在企业里面移植别人的企业文化。这一现象的出现,一方面表现出我国公司对企业文化也开始给予广泛的关注；另一方面是不立足于客观规律,简单克隆企业文化,又反映了我们对企业文化特质的认识还有待进一步深入。
我们所理解的企业文化,是指在企业内部被广大组织成员广泛接受和认可的价值观等主观意识。价值观等主观意识是企业文化的第一要义,企业文化的产生是与企业家或者创业团队的基本理念息息相关的,并且在企业发展的过程中不断变化,随着企业的逐渐成熟,才逐渐成型的。从这个意义上讲,要移植企业文化,就是要让企业所有的成员树立这种意识,而且更为复杂的是,这个意识体系是非常复杂的,依赖于特定的条件才能存活。
不可否认的是,在一个企业创业初期,企业家或者创业团队借鉴了其它成功企业的初始理念,并且从一开始就有意识地培养这种价值观,那么还是有可能吸取先进文化的成分。即便如此,要完全地保持一致也不可能。因为如果企业文化可以移植,必须满足一系列苛刻的条件。首先,正如植物的移植一样,要求有相似的气候、土壤条件,对企业来说就需要具备同样’的团队、组织结构,一致的企业规模、内部结构,更为困难的是,要面临同样的历史、杜会环境。其次,即使文化如植物一样可以移植,也必须遵循一个客观的周期规律,即在特定的成长阶段才能完整地接受另一种文化,而试图对成功企业的典范文化进行移植的恰恰是那些尚不成熟的企业,这恰恰违背了“嫁接”与“移植”的客观规律。
通过以上分析,我们看到,企业文化移植的条件如此苛刻,以至于现实中基本找不到移植条件同时满足的情况。理论上是这样,现实社会中也有很多显著的现象,证明了企业文化的不可移植性。
从企业成长周期看企业文化的不可移植性
我们都知道著名的产品生命周期理论,其实任何事物的存在与发展都离不开周期率的作用。企业也是如此。从创业到实现跨越式的增长,到企业平稳运行,经过一定的时期也有可能出现危机。每个时期企业成员的主观状态都有很大的差异。一般来说,创业期借鉴一个成功企业文化的范式还是有一定的可能性的。因为这个时期团队成员的可塑性、学习能力较强,有较大的弹性,团队的结构相对单纯,成员的价值观容易统一起来,但是经历过这个阶段以后,随着环境的变化,即使是借鉴的企业文化,也会偏离原来的方向。因为企业在生存中面临的影响是来自多方面的,是无限维的,所以不可能不发生这样的变化。在其它各个阶段,企业经历了创业阶段,已经形成了自己的价值观,而这样的价值观同样是由无限维因素决定的,所以不可能通过某一种方式改变。
企业文化不可移植,就连一个区域的创新文化也不可能移植。上世纪80年代以来,硅谷发展成为全球高科技产业区和知识创新基地的范本。很多国家尝试着“克隆”硅谷的文化来发展科技园区,尤以我国为突出,建立了大量的高新技术开发区,但绝大多数败北。原因就在于违背了企业发展的周期律,复制了形式而不可能复制硅谷文化,所以没能成为硅谷。
从文化的不可移植看企业文化的不可移植
文化是一个特殊的意识领域。在历史上,曾经有过很多次的民族融合,文化的传播。但是从来没有哪一个民族完全复制别人的文化,当古代中国强盛之时,亚洲的日本、朝鲜等受到我国文化的影响,在本国发展了儒学文化,但是除了少数基本原理以外,文化的很多层面与我们都很不同,可以说是汉学与本土文化相结合的产物。
资本主义世界扩张以后大肆掠夺殖民地,英法等国在殖民地推行了历史悠久的文化同化,但至今也没有哪一个国家成为英法文化的复制品。例如英国对印度的殖民统治,并没有动摇印度以佛学为主的东方文化的特征。
企业文化必定是以当地的民族文化为生态基础的,企业文化的根本功能在于对内加强企业凝聚力,对外得到当地社会的认可,这两个方面都牵涉企业所在地的文化特征、民族价值观、道德观和民族的行为特征等等,即企业文化根植于民族文化的土壤之中。如果企业背离当地的民族文化生态,引入所谓的国外先进企业文化甚至试图全面移植,必然受到当地员工和社会各界的排斥,必然以失败告终。通过比较美国、日本和中国的企业文化特质,我们可以明确企业文化和民族文化之间的关系。

此外,企业初始创业团队的成分在很大程度上决定了未来企业文化形成和发展的方向,而这个方向一旦确立,就像民族文化一样相对固定下来,在很长时间内都很难发生改变,尤其是彻底的变革。
从企业文化构成的复杂性看企业文化的不可移植
关于企业文化的构成,有很多不同的意见。很多人认为企业文化既包括精神文化也包括产品等物质文化和企业制度文化。但是比较科学的看法是企业文化是与主观意识有关的价值判断体系。无论如何理解,企业文化的基本构成要素肯定包括以下几个方面：企业使命；企业目标；企业核心理念；与企业运行有关的系列理念；企业作风；企业伦理；企业道德等等。
企业文化的体系是复杂的,也许其中一个小的部分,例如企业目标等可以局部地借鉴,想要复制一个完整的企业文化则不可能。
文化不可能简单移植,企业文化也是如此。企业文化是在企业成长过程中形成的,是客观的主观,她伴随着企业的产生而产生,伴随着企业的发展而发展。例如,日本松下公司的企业使命“消灭贫困”,就与松下幸之助本人的经历有关而成为松下公司的灵魂。这一简单易懂的信条,到今天已经发展壮大为松下公司常青的文化之树。
从跨国公司的地方化看企业文化不可移植
在经济全球化背景下,企业走出国门,在世界范围内寻找利润最大化已经是我们身边习以为常的事情。很多著名的大型跨国公司在世界各地设立了生产经营机构。但在海外扩张战略推进过程中,出现了很多冲突,而引起冲突的原因就是企业文化与本土文化不相融。一个典型的案例就是迪斯尼兵败巴黎。迪斯尼和米老鼠可谓是美国文化的典型象征,甚至是美国文化的重要组成部分,可是迪斯尼登陆巴黎之初却惨遭兵败,米老鼠被巴黎人民视为对欧洲文化的污染,被认为是可恶的美国文化,原因就是迪斯尼公司在创建欧洲迪斯尼乐园的决策不是以欧洲人的文化特征为出发点,而是沿袭了美国的文化思想。面对法国这样具有悠久历史文化传统的国家,迪斯尼乐园一开始就遭受到了发展过程中的“滑铁卢”。
面对这些冲突,很多公司认识到,海外扩张战略最重要的影响因素,就是要让自己的企业文化中不适应当地的成分本土化。虽然每个公司都有一个全球统一的企业使命和目标,但是在操作层面上,却表现出不同的作风。例如,我们可以想象惠普美国公司的文化与中国惠普的文化肯定不同,海尔在美国的企业作风也和中国有巨大差异。
在文化差异的情况下,最好的原则就是“求同存异”。违背这一原则的公司就会受到惩罚。随着我们改革开放进程的加快,以“走出去”替代“引进来”的呼声逐渐强烈,近几年我国公司并购国外知名公司的案例不在少数。其中著名的如TCL移动并购阿尔卡特、联想并购IBM公司PC业务、阿里巴巴收购雅虎中国所有业务等等。但这些并购能否真正取得成功,从而为我们的“走出去”谱写出辉煌的前奏?目前看来非常艰巨,其中最重要的原因之一就是文化整合。由此可见,企业文化的简单克隆是非常不现实的。我国企业要真正走向世界,必须警惕管理第四阶段的这一“克隆”陷阱,应该以先进的理念作为指导,充分研究自身实际,从点滴开始,遵循客观规律,循序渐进地培育和发展我们自身特有的先进的企业文化。