从0国平 到N到N+1 你不可不知的创业三段论

　　如果把一家公司的发展过程作一个高度抽象的话，从诞生到发展再到最后衰落乃至倒掉的过程可以浓缩为三个阶段。

　　第一个阶段是商业模式的验证，我们把它叫做“从0到1”；第二个阶段是商业模式的复制和放大，我们把它叫做“从1到N”；第三个阶段，之前的商业模式碰到了天花板，企业面临新的突破，我们把它叫做“从N到N+1”。

　　“从0到1”“从1到N”“从N到N+1”——这三个阶段分别代表三种不同的关键任务，同时对应三个不同的能力模型。了解三阶段的动态模型对创业者来说非常有意义。

　　星巴克。不管我是在东京还是北京，只要我点的是同一个SKU，它都是同样的味道，这就是标准化，每次闻到都会强化你的味觉记忆。

　　本质上来讲，标准化是一道数学题。比如，一个运营模型有1000个参数，假如每个参数的标准化都做到了99%，请问这个运营模型的可复制性等于多少？0.99连乘上1000次约等于0。很多从0到1做得很优秀的企业，对定量化、对标准化、对一致性的追求，很多环节是非常抹杀人性的。

　　我去过一家日本的零售店，旗下有3000家店，当时创始人提到一个问题：这3000家店有的在东京，有的在大阪，如何保证用户无论在哪里吃到，一吃就能唤醒熟悉的味道记忆呢？他的方式很简单：所有的动作都是在中央工厂完成，在店里就是开塑料袋。我们去他家在东京郊区的中央工厂参观，其中每个手切金枪鱼鱼片的工作台前都有一台电子秤，工人每切一打就往电子秤上扔，要求不能低于1.1克，也不能高于1.2克，否则全部作废，工人最后靠的就是肌肉记忆。在将人机械化、固化的过程中，大量的底层人员和中层管理人员要承受痛苦的代价。

　　雷士照明的吴长江大战投资人阎焱。从法理上讲，公司被投资人控制，吴长江已出局，但吴长江却发动渠道商去“逼宫”董事会。在美国，推特创始人和Uber创始人都是被投资人换掉的，过程十分干脆，甚至毫无预兆。

　　李宁、史玉柱等，国外如星巴克创始人霍华德·舒尔茨的中途回归。

　　从N跨到N+1为什么这么难？实现这个跨越一般有以下路径：第一种是cut A(原有业务)，all in B(新业务)，这种做法比较极端，基本不太可能，除非A真的不行了；第二种是独立A、独立B，A业务与B业务实现独立，甚至在物理空间上实现隔离；第三种路径最为普遍，即A+B，即为B成立一个新部门，给钱、给人、给方向，让你自己去发展，但B在流程、决策机制、激励机制等方面基本上延用A的做法。

　　根据我的观察，90%以上的公司会选择第三条路径，但国内成功的样本非常少。为什么“A+B”的模型很难走通？关键是A和B存在四个不对称：一是两者的价值网络不对称，B的朋友也许会是A的敌人；二是成本结构不对称，A赚钱，B一直亏钱，如果是一家上市公司，这就会带来非常大的压力；三是决策流程不对称，如果A赚钱B天天亏钱，话语权肯定不一样；四是激励机制不对称，如果在同一个体系里用同一个标准，一定是奖励赚钱的。

　　这几个因素就导致，在同一个大架构里边，“A+B”很容易做成“A+b”，A有意无意就把B给干死了，有时候出于好心，也会在无意间把B干死。

　　（文章来源：中欧商业评论）

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