如今很多行业的创业者和公司，总是希望把行业内所有的竞争对手都灭掉，只留下它一家。拼命打价格战和补贴战，甚至通过公关战等，试图灭掉老二老三。
这是很危险的，也是很可怕的不正确思想。为什么呢？
第一，市场需要竞争。尽管很多企业都这么喊业口号，但骨子里始终希望市场上就它一家，不要有竞争对手。如果市场上没有竞争，企业的运营、流程、体系和创新都会缺失。
没有竞争意识，没有压力，就不可能有创新。创新都是逼出来的，走投无路没有办法的时候，才能想到解决方案。所以市场需要竞争，竞争有利于企业自身“强身健体”。
第二，保护好老二老三也是保护自己。如果市场上没有第二名第三名，对自己而言是很可怕的，你的市场地位时刻可能被颠覆。
为什么？因为企业家都有本能的扩张心态，很多人终其一生都在寻找这个机会。当他发现一个行业只有一个头部玩家，无数跟随者会进入。这些手里有钱的企业会认为这个机会太好了，进去之后哪怕做不成老大，第二第三也有价值。因为任何一个行业，第一名生存空间、价值很大，第二名和第三名当然也有一定的生存空间和发展机会。
如果把所有竞争对手都打死，只有你一家，也就是你在引诱周围无数跟你不是同行的企业纷纷进入这个市场。可能要不了几年，市场由只有你一家，瞬间变成几十家、几百家。很快它们会把你的行业搞乱，你会面临非常残酷、非理性的过度竞争，这些都可能给你造成致命打击。
市场上如果长期没有竞争对手，自身运营能力也会比较差。新进入者可能带来更多资金和创新，各方面的运营参数都会跟你形成竞争并迅速超过你。
第三，是京东自身的案例。2009年之前，我们主要竞争对手是新蛋和易迅。那时京东做IT数码，新蛋已经在美国做了20亿美元的销售额，2001年进入中国。京东2004年开始做，易迅2005年进入市场。2009年之前市场上新蛋是老大，京东是老二，易迅是老三。
大概到了2007年、2008年的时候，京东超过了新蛋，有一段时间新蛋甚至准备退出中国市场。有一天京东开早会，我花了半个小时给大家讲解，我们要保护好老二老三。有老二老三在，其他电商玩家不会轻易进入IT数码这个领域，因为京东、新蛋、易迅三家的品牌、价格、送货速度，各方面都已经很强，其他人在这个行业里找不到任何立足之地。伴随着京东的竞争优势越来越强，我们逐步扩展到了全品类，形成了现在的市场地位。
2008年，易迅拿到第一轮融资之前出了点问题，希望京东投资。我知道，易迅一定是走投无路了，只有被逼到一定境界，才会给竞争对手投资的机会。
当时很多股东认为，既然竞争对手出了问题，正是灭掉它的最好时机，京东应该趁胜追击，让它死得快一些，否则等它拿到融资缓过劲，就会和京东形成长时间的竞争，导致我们处于不利地位。
当时，我讲了这个理论，并要求营销部门在价格、营销策略上都不再针对易迅，一定要让易迅活下来。有三四个月时间，京东对易迅的竞争价格没有对应，甚至故意给易迅留一个很好的空间。也正因为这三四个月暗地保护易迅，易迅才得以活下来。
电子商务公司不一样。无论怎么创新都绕不开物流、供货量、供货商、用户体验和售后服务，同时也绕不开支付。这些都是绕不过去的门槛，每一项都需要花费大量时间和精力。
有些人可能觉得没那么难，有钱还砸不出来吗？的确，电子商务公司很烧钱，我们已投资上百亿元，但这些远远不够，你要花得更多。
世界上没几个人愿意花上千亿元去做一件不能马上看到结果，利润还这么低的事情。更何况，即使有人真有能力也真有意愿这么干，电子商务公司也不是短时间内就能拿钱砸出来的。
不管什么模式，电视购物也好，团购也好，无论形式怎么换，消费者关心的都是产品、价格和服务这三个要素。要想满足消费者这三大诉求，却并不是一件容易的事，它需要非常庞大的体系去支撑，绝不是一个有钱的企业或者有钱的投资人在短时间内就能建立起来的。
第一，它需要很多钱，这是前提；第二，它需要非常多的时间，京东已有十几年的深耕，其他电子商务公司基本也都需要十多年才能看出生死；第三，10年是一个很长的时间轴，必须有足够强的管理能力才能撑下去。
如果是其他模式，疯狂烧1000亿元广告费，把所有流量都占了，说不定能把新浪微博干掉。但电子商务光有流量没用，它需要做得太多。
以物流为例。即便你有1000亿，想建成一个覆盖全国500个城市的物流体系，也至少需要5年时间；即便你有1万亿，也得一个个招人，然后进行系统培训，保证你服务质量的同时还得建立相应的管理团队。然后不断淘汰、选人，再淘汰、再选人，最终从中留下优秀的员工和管理者。
同时你还得搭建信息系统。这个过程也需要漫长的时间，你要研发信息系统，要招聘大量懂电子商务的员工，还需要大量的运营实践。这一切都不是有钱就可以做到的。
当然，做电子商务也有一个好处，一旦你的根基体系建立起来，即便有新的电子商务形式出现也死不了。比如沃尔玛，除非发生非常严重的内部问题。国美、苏宁也一样，虽然竞争依旧激烈，但它们绝对不可能短时间退出这个市场。
包括京东在内，这几家公司会有一个长期的竞争。这也是我说机会不多的另外一个原因，市场根本没有给后进者留下太多空间。
2006年，投资公司找我谈话，问我需要多少钱。我想了半天，告诉对方需要200万美元。对方不敢相信：“你上市之前就需要200万美元？”“嗯，200万美元足够了。”
当时心里很笃定，去见对方之前，京东商城是盈利的，每年都在赚钱，只是需要更多的品类，更快的增长速度，因此，需要有现金流进来作为补充。当然，那时我根本想不到亏损，也想不到要自建物流，更没想到需要建立这么复杂、庞大的信息系统。
2006年年底，外部的钱真正进来之后，我们开始筹建市场部，扩充品类。扩充品类很容易，树立好的口碑也不难，但渐渐地，我们发现有些不对劲了。我们需要的是一套完整的体系，包括物流、信息、也包括财务等。但无论是物流体系、信息体系，还是财务体系的建立和打造都需要花很多钱，远远不是200万美元能做到的。
你一旦深入进去，用户体验就会对你产生最为急迫、最为直接、也最为强烈的冲击，这种感觉和信念会促使你不断往这方面投钱。这些是创业之初没有想到的，也正因为如此，京东才能无所畏惧地进入。
1998年，我带着12000元钱进入中关村。那个时候我们没有资金，没有技术，也没有经验，除了三十多个兄弟什么都没有。今天，我们有成熟的团队，有成熟的物流和信息系统，我们的市场份额越来越大，我们的增速在行业内有目共睹，我们已经成为中国最大的自营电商。
所以，作为创业者，面对竞争对手的时候，心里永远都不要有畏惧，否则不可能创业成功。
有人问过我，创业之后，你真的没怕过吗？是的，我也害怕过，畏惧过。我畏惧的是我们内部团队管理不好，畏惧企业文化断层，畏惧企业价值观缺失，畏惧我们给消费者的用户体验不好。
但我可以肯定的是，1998年进入中关村的时候我没有畏惧过对手，2004年京东进入电商的时候我没有畏惧过对手，后来每一年面对竞争对手的时候我都没有畏惧过。而今天，我更不可能因为哪个竞争者而产生畏惧。
(责任编辑：DF376)
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