2月25日,成都。杨嵩最后一次作为东风日产市场销售部副总部长,闪现新奇骏上市会。不久后,他将调任日产北美任销售负责人。除了站好最后“一班岗”,杨嵩这次也是来还债的。因为他这几年在东风日产干得风生水起,唯一的遗憾是：放跑了SUV细分市场快速增长的五年。
SUV也让杨嵩的上司任勇痛心疾首。去年东风日产销量终于回升到了93万辆,如果像北京现代那样有款好卖的SUV,就不可能被徒弟北京现代超过。按照东风日产早前的决策,今年销量要再次冲击100万辆,明年要完成2011年制定的中期事业计划目标—2015年销量达到130万辆。
重整车型准备二次冲击“100”高地？这一仗任勇打算怎么打？他的想法是“集中优势兵力打一场歼灭战”。
新奇骏扮演“尖刀连”
根据2013年的销量排名,东风日产排在北京现代后面,位列第五名。按照任勇市场理论,顾客对同一类商品的品牌认知最多只能容纳七个,而最顶端的只有两个。任勇认为东风日产处于七个里面的后五个当中。
大众去年在中国市场销量为327.1万辆,通用汽车为316万辆,现代也高达157万辆,而日产的销量为126.6万辆,与前者差距较大。但从合资企业的排名看,北京现代的销量为103万辆,东风日产与之的差距就是在钓鱼岛事件影响下拉开的。不过北现之所以能在短短一年内迅速甩开10万辆,任勇认为其有长期坚持转化的发展动力和潜力。
不以产品见长,以营销打法和快速反应取胜的东风日产内部,还存在多年高速发展后累积的隐性问题,比如发展动力问题、品牌力问题、全价值链缺少优势领域问题等。最迫切的问题是,突破年销100万辆分水岭,获得更大的平台优势和市场话语权的计划,已经因为钓鱼岛事件延迟了至少一年。
所以任勇换了一个新思路：东风日产在面对强敌时,不能再以固有的手法—哪里有缺口补哪里,而是找准自身的优势,以类似于“尖刀连”的优势兵力打开围堵缺口。
好比田忌赛马,不把眼光集中在短板上,“通过竞争对手的对标,最高的效率不是面面俱到的强化短板,而是聚焦。”任勇在2013年底甚至提出摒弃短板。
大众和通用的优势是,有多款月销量过两万甚至三万辆的明星车型,品牌力带来极高的价值红利；北现快速增长的策略是,在同一细分市场投放两款甚至三款车型。这些恰恰都是东风日产的短板,任勇意识到很难在这一层面上追赶竞争者。
任勇反复衡量,决定把突破口放在SUV上。根据2013年的统计数据,日系品牌在乘用车细分市场上唯一占有绝对优势的只有SUV市场。日系SUV以销售64.06万辆位列第一,其次是韩系的41.72万辆,德系和美系分别以40.65万辆和25.47万辆位列第三和第四。
基于这些考虑,东风日产确立了今年用优势兵力奇骏和逍客组成大众、通用都结构性欠缺的“SUV双组合”。
坚持运动战闪电战
东风日产在建立初期就确立的市场化、多元化的用人机制,曾为其网罗了一大批人才,后来也为母公司及其旗下子公司输送不少人才,包括东风本田副总经理陈斌波、东风雷诺负责销售的陈玮以及即将赴美的杨嵩等高管。
但东风日产快速成长后,企业不再有生存危机感,出现了2009年东风日产高管论坛里重点提及的官僚主义,“选人存在论资排辈色彩”,导致部分老员工抱怨没有提升空间。2013年东风雷诺成立时,有不少东风日产员工选择跳槽过去。
任勇感叹：“过去灵活用人机制带来的人才红利正在加速消耗,这几年我们引进具有市场竞争力的人才少了。”
尽管任勇在数次高管论坛上反复回忆：“在早期的创立和运营中,特别是风神时期,很多的决策和达成,如果晚3个月都不会有今天的东风日产。”令任勇不安的是大企业病在三年前提出后曾出现好转,不过并没有完全解决。
他警惕地发现,东风日产正在失去其在决策和执行力上的快速反应优势。“体制、机制、控制倾向等等,让我们正在远离速度。小到市场问题的对策,大到投资决策、商品规划,都是看明白后,还要花几个月、十几个月去沟通,贻误了战机,胜算就不大了。”
东风日产曾提出过不少领先于业界的创新营销手法,比如百城翻番、牵引式营销等,不过,目前任勇开始担心高管被原有成功思维禁锢,提出要在市场的变化中敢于有新思维,举例称：“东风日产一直推动的区域营销、数字营销、管理改善、技术革新,甚至开发新商品,如果不能适时变革,反而会因为处于中间状态而带来效率损失和成本上升。”
把更多后方资源调到前线
杨嵩打造的东风日产销售团队,曾被业内认为是最有狼性的营销队伍。“在不影响目标实现的偏差的前提下,放手采取一切能够提高效率的手段去实施战略。”任勇认为唯效率论是东风日产需要坚持的“狼性”品质。
东风日产和其他汽车合资企业的最大区别是,拥有合资公司独立的企业意志。本田、丰田的合资公司谈得最多的是本田、丰田生产和管理模式,中方人员更多的是在一套固有的模式下运作；东风日产从来不提日产管理方式,而是形成了一套自己打磨出来的理念,两年前甚至开始提出企业理想。
因此,任勇把东风日产的企业愿景想得比其他车企更远。东风日产曾被市场占有率对比对象确定为日系车企,一是因为钓鱼岛事件对日系车影响是对等的；另一个原因是,东风日产经过了多年的高速发展,品牌力已经在某种程度上制约了其在市场上的进一步扩张。
任勇喜欢谈愿景,但观察问题细致,在执行端要求落到实处。东风日产把品牌向上走作为长期的纲领性战略。更为重要的是,其着眼点并非“NISSAN”品牌,而是“东风日产”和“启辰”品牌。
与南北大众、上海通用和北京现代相比,东风日产的合资自主品牌启辰去年销量突破了10万辆,计划到2015年达到30万辆；被任勇称为夺回电动车产业的制高点的纯电动车e30,也已经投放市场。
东风日产的现实问题是,整合资源的能力受到越来越多的制约。任勇接下来计划将把更多的后方资源调到前线,资源基础从提供支持转向创造价值。
现年51岁的任勇可能在不久后调任东风集团担任高层,其主导资源调配“改变东风日产的模样,强化核心能力和做事文化”,实际上在为继任者铺路。
,争夺有限合伙人 战略高地：任勇集中兵力打SUV歼灭战相关：
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