2003年就曾被称为中国企业的“换标年”。那年,联想从“Legend”变为“Lenovo”,厦新换成夏新。联想和夏新的变脸,很明确是以“国际化”为驱动的。但这一轮的换标,则各有各的理由：AT&T因被西南贝尔收购而换标,海尔换标是为了寄托再创业的梦想,CA换标是为了与此前的财务丑闻划清界限……而英特尔、柯达和UT斯达康的换标,“战略转型”则不约而同是关键词。
UT斯达康换标：超越小灵通
2005年10月14日,UT斯达康在全球范围内换标——将原来以小灵通为主的标志,换为深紫色的图形和文字相结合的标识,标识中还包括一句全新的标志语“A WORLD OF BETTER COMMUNICATION”。这一举动,据说是想彰显UT斯达康从小灵通向更为广泛的业务范围转型的决心。
UT斯达康可谓是“成也小灵通,败也小灵通”。
成立于美国的UT斯达康,因为抓住了中国移动通讯资费较高,以及没有移动牌照的固定电话运营商欲争夺移动通信市场的机会,而大力发展小灵通业务,取得了相当耀眼的成功：曾经连续17个季度打破华尔街增长预期,占据了中国小灵通系统市场60%、终端市场50%以上的份额。但是,随着市场饱和,移动运营商降低资费以及第三代移动通信前景明朗化、固化运营商中国电信和中国网通都开始减少对小灵通这种落后过时技术的持续投资,小灵通业务迅速萎缩。这让只依赖小灵通一种产品的UT斯达康感到措手不及,日子极为难过。尽管该公司采取了裁员等措施削减成本,但利润仍不断下滑,甚至亏损。2005年11月3日公布的第3季财报显示：UT斯达康净亏损达4亿美元！显然,UT斯达康已经到了非转型不可的地步。
就在此次换标之时,UT斯达康方面表示：其产品线将主要延伸到手机、智能电话、IPTV等领域。
英特尔换标：摆脱硬件桎梏
2006年1月4日,英特尔全球换标——并将著名的“Intel Inside”主题语换为了“Leap ahead”。这是这一轮换标热潮中最引人注目的事件,英特尔为此将投入25亿美元市场经费。
其实,英特尔在换标上投入的力度有多大,他们的转型压力就有多大。
曾经,英特尔在芯片领域一骑绝尘,竞争对手AMD与其根本不在一个重量级上。现在,虽然英特尔在全球微处理器市场仍然占据80%以上的份额,但AMD一直在不懈追赶,德州仪器等也不可小觑。在双核和64位处理器方面,AMD更是有盖过英特尔之势。更重要的是,传统的PC行业增长速度明显放缓,英特尔需要寻觅新的市场机会以取得突破性增长。英特尔新任CEO欧德尼的战略是：进军消费电子领域,由处理器厂商转型为平台化解决方案提供商。
换标,就是欧德尼力图以最大的声音向外界传递这一转型信息的重要手段。
柯达换标：迈向数码新天
柯达的换标必须用一个“又”字,因为,这是这家百年老店历史上的第6次换标了。
2006年1月9日,柯达公布了新标识——摒弃了已经深入人心的象征胶卷的黄盒子和“K”字图形,只保留了“Kodak”的英文。
不过这一次换标时的柯达,面临着比以往任何时候都更为严峻的挑战。
传统相机和胶卷业务,给柯达带来了无与伦比的辉煌,几乎打败了市场上所有的竞争对手,其在中国是如何击败富士、入股乐凯,都还历历在目。但是,柯达万万没有想到：正是过于贪恋这种辉煌,才将本该属于自己的另一个巅峰拱手让给了别人。
早在1976年就首先发明了数码相机、1994年推出世界上第一部民用数码相机的柯达,为了能够更长久地获取传统影像业务的利润,而错误地选择了延缓数字影像业务的推广。但是,竞争对手不是柯达棋局中的棋子,它们没有配合柯达的如意算盘。在佳能、索尼等公司的推动下,方便快捷而又不牺牲质量的数码产品迅速受到了消费者的喜爱和追捧,数码时代来临的速度,显然比柯达预计的快得多。在全球消费者都在使用数码相机和照相手机之时,柯达的传统胶卷销售收入呈两位数下滑。
然而,当柯达终于决定全力投入数码领域时,这个市场没有给它留下太多的空间。柯达在数码相机方面的表现远不如索尼、佳能等对手,在数字冲印领域则是富士占据优势。错过了数码先机的柯达陷入了前所未有的困境。柯达2005年第四季财报显示：连续5个季度亏损的柯达,预计2006年将亏损9~11亿美元。
为了扭转颓势,柯达采取了一系列的措施,先是换帅——由惠普旧将彭安东接替老帅邓凯达；随之换标——昭示彻底转型的决心。
换标,只是承诺的开始
这一系列的换标事件让人感到,“转型”与“换标”似乎是相生相伴的。
著名咨询公司罗兰?贝格合伙人吴琪对本刊表示：对于像英特尔、柯达、UT斯达康这样从单一业务转向更为广泛业务范围的企业来说,换标的确是一个常见现象。几年前英国石油换标,并将公司英文缩写BP诠释为“不仅是石油”,以表明公司开拓石油以外的业务的决心,也是属于这一类型。换标这种方式,是向外界以及向内部宣布“我已不是原来的我”的一种行之有效的方法。尤其是对于上市公司来说,换标具有向股东和投资者传递公司战略转型信息的符号意义。
而本身业务已经多元化的企业集团,在换标这件事上都表现慎重。
据吴琪介绍：通用电气也曾修改自己的标识,但那是为了展现自己这个百年企业仍然年轻而有活力,所以只是在一些细微之处进行了修改；IBM是战略转型最为成功的企业之一,但无论在郭士纳时代还是彭明盛时代,都没有更换自1972年启用的公司标识,也没有因为转型做服务而改变“国际商用机器公司”的全称。换标本身具有风险,原来的客户有可能不认可企业的新形象和新方向,所以多元化企业集团战略转型时很少采用改变公司标识的方法。
当然也不是没有例外,比如：惠普公司。当初,从朗讯空降来的CEO卡莉?菲奥利娜上任后,将由两个创始人的名字组成的公司名称“Hewlett-Packard”简化为“hp”,并在标识中加上了“invent”以示“将创新注入每一个HP人的血液”。吴琪分析：这个举措更多是对内的意义,是为了改变公司的企业文化、淡化惠普创始人家族对公司的影响。
无论是出于何种原因的换标,都似乎是企业深思熟虑的结果,常常伴有缜密计划和重金支撑,也有不少案例获得了很好的收效。但即便如此,换标也并非个个都能成功。惠普虽然提倡创新,但是卡莉在政策上却重营销而轻研发,导致大量研发人员流失,极大地影响了创新动力；卡莉推动的文化变革也未取得理想效果,自己却因业绩不佳而黯然下台。吴琪表示：换标不仅仅是个市场营销行为,企业通过换标向外界传达特定信息的同时,实质上也是向外界做出了承诺。怎样兑现自己的承诺,是需要有相关的计划、路线图和步骤来配合的,这是一个复杂的战略制定和实施过程。如果做出了承诺而不能履行,对于企业品牌和形象将是极大的损害。这也是换标的风险之一。
当企业需要变革时,换一张面孔简单,脱胎换骨不易。企业在“变脸”的同时,更需要下功夫“换心”。,企业换标“革面”容易“洗逆羽 心”难
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