缺资金缺资源？
提高效能是破局之本
医院经过药品零加成、耗材零加成以及药品和耗材的逐步集采，医院有效收入只有50%左右，而人员成本支出逐年递增，不少医院相关占比已经达到40%，医疗收入中只剩下10%的资金用于其他成本支出及医院发展投入，很难满足医院高质量发展需求。
医院收费标准源于区域中医疗样本的均值及地区收入水平，医保更多是倡导广覆盖、低保障。如果医院单纯追求医保结余，容易陷入追求简单病种，难以提高技术的困境。
笔者曾经分析住院天数与医疗收入的关系时发现，住院前三天收取的费用占整个出院费用的50%以上，因此缩短平均住院日最能体现医院效能提高。
目前缩短平均住院日的手段包括「全院一张床」、预住院、日间手术、日间化疗等，医院应根据不同的发展阶段选择适合医院发展的措施。
比如「大专科、小综合」的综合性医院，某个学科在医院属于绝对优势专科，如果实施「全院一张床」，有可能导致全院90%的患者都是来自某专科，其他专科完全没有发展空间，因此「大专科、小综合」医院更适用预住院模式，在资源合理分配的情况下，进一步缩短平均住院日；学科发展较均匀的综合医院，或引进了新学科暂时无法分配床位资源的医院，更适用「全院一张床」。
提高效能间接上减少了人员成本支出占比，医院有较充裕的资金投入学科建设以及患者服务中。因此医院高质量发展的重点任务中，「提升新效能」可以为「引领新趋势」、「激活新动能」提供足够的资金和资源。
树立品牌
保证持续的患者来源
效能的提升有可能碰到另外一个尴尬局面：患者来源不足。
从我国2015年-2022年国民经济和社会发展统计数据中可以看出，全国出院人数在2019年达到最高峰2.7亿，2020年因为疫情原因下滑到2.3亿，2021和2022年分别为2.4亿和2.5亿；床位的增长率2019年依然在6%，疫情后下降为2%，但仍然在增加，导致部分地区医疗资源有剩余现象。
医院要保证有持续的足够的患者来源，必须在提供相同的技术服务时，产生品牌效应。2023年7月，国家卫生健康委发布《关于推动临床专科能力建设的指导意见》，针对《指导意见》提及内容，某医院提出要提供一站式、全流程诊疗服务：例如神外、脊柱手术后患者与康复科、社区康复、家庭康复联合打造学科特色；
要建立学科融合、优质高效的高水平临床专科群：例如成立变态反应中心，利用国家重点学科带动耳鼻喉科（过敏性鼻炎、鼻窦炎专病）、皮肤科（皮肤瘙痒专病）、呼吸科（慢性咳嗽专病）、儿科（儿童慢性咳嗽专病）以及省过敏反应与免疫重点实验室等。
此类学科拆分重组容易陷入形式大于内涵的状况，没有真正落到实处，依然各自为政；没有配套宣传，患者在就医选择时没有体现学科优势，更谈不上品牌。
医院或者学科品牌主要在于技术和服务差异化，针对一类人群，解决一个痛点，能讲出故事，给人深刻印象。品牌打造不只是知名度的提高，更是品质的保证。在越来越内卷的医疗行业中，同质化管理水平下的差异化服务，将会引导患者流向更具专科特色的医院就医。
打造医院文化要务实
来不得虚的
每家医院都有自己的院训、服务理念、愿景，但这些只是医院文化的文字性表达，务虚还是务实，主要看落地措施。常见的收集意见和建议措施如民主评议、职工满意度调查、院长信箱等，有专门部门整理内容，发给相关部门给出整改措施，反馈到院领导及支部。思考如上方式存在三点问题：
1. 多为匿名意见，反应问题虽然客观，但角度片面，提及的建议可用性很少，片面的建议缺乏全局观，更多只是表达不满；
2. 只有文字表达，没有面对面沟通，表述不一定准确，影响判断与改进措施的制定；
3. 缺乏荣誉感，多从自己角度而非医院角度提建议。
对比上述模式，某医院推出的「季度优秀员工奖」，让我印象深刻，有5个特点值得借鉴：
1. 为何选择季度：年度优秀奖各医院都有，一年一次，影响力度较弱，刺激力度不够；
2. 必须给没有任何职务人员一定数量的名额：医生6名、护理7名、医技4名、行政后勤3名，他们必须是来自最基层的人员，每个人都需要提出一个改进问题，代表最基层的意见；
3. 推选时考虑所在科室多样性，比如一个科室多次都没有优秀员工，则优先考虑，保证在一定时期内能听到来自每一个科室的意见和建议；
4. 座谈会形式：院领导与优秀员工共进晚餐，面对面交流，互动交流能更好理解每一条意见，某些不成熟的想法在互动中有可能形成初步解决方案；
5. 从20年前的800元到现在的3000元，奖励力度有一定吸引力，更能正向引导员工表达意愿。
「季度优秀员工奖」采用奖励的方式加强各级沟通，让人有荣誉感和归属感，真正从医院管理和发展的角度提建议而非从利己角度，提高沟通的有效性。
医院文化建设周期较长，见效慢，但却是医院发展不可或缺的组成部分。绩效激励方案能有短期效应，达到医院短期目标；但医院长期发展，实现医院愿景，增强员工的凝聚力，必须重视医院文化体系建设。
政策落实到位
重视内涵而非形式
国家目前对于医院的发展画出了四条路线：国家医学中心、区域医疗中心、紧密型城市医疗集团、紧密型县域医共体；两条赛道：医保控费、国家绩效考核。
如何分解战略目标，给予每个科室发展空间？对于医院整体战略目标，关键在于找准定位，同时合理分解到各科室，根据科室特点划分科室目标。
学科发展应分类，比如第一类为医院重点投入的重点学科，此类学科占用医院较多资源，人员投入、床位分配都有绝对的优先权，此类学科考虑的是在国内的学科地位、影响力、科研能力等；
第二类为主流专科医院的临床专科，更适合用于赚取医院发展资金，如眼科、口腔科、皮肤科等，此类学科的特点是收费项目成本占比较低，能体现医护人员价值，可给予中等资源投入，科室重点在于收入与成本控制；
第三类为医院扶持科室，此类科室应控制发展规模，适当投入教学资源，承担医院公益性活动。各学科不同定位，不同投入，最终合力为医院整体目标。
笔者认为，规划医院发展愿景，制定医院战略目标时，医院定位确定后不能轻易改变，短期目标可调整但不能摇摆；
每年的重点指标不宜过多，控制在三个以内，改善后更换或者修改权重；
医院政策落实到位，重视内涵而非形式；
执行效果反馈按季度、半年、一年为期，根据实际情况调整策略，每一个政策都有时效性，不能只有开始，没有结束。
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