关键词:企业竞合;发展障碍;对策;分析
随着企业竞争日益激烈,单独的企业已很难在竞争如此激烈的市场中去慢慢积累各种成功的要素,于是企业从战略的角度通过各种方式联合起来,相互依赖又相互竞争,构建起各种形式的战略联盟,这已形成为当今世界经济大联合的时代潮流。然而战略联盟的失败率很高。当然导致战略联盟失败的原因是多方面的,但是这种高失败率背后所隐藏的问题我们绝不能忽视。随着战略联盟的重要性越来越显现,如何发掘出这些问题,并且采取有力措施予以解决将是构建好战略联盟以提高企业竞争优势的关键所在。
一、战略联盟的发展障碍分析
联盟容易产生路径依赖性,引发负效应
企业在结成战略联盟时,很容易产生一种固化的关系,形成路径依赖性。所谓路径依赖性是指与决策和成果相关的承诺,它通常是以高变化成本为特性的,路径依赖性能放大那些管理者所熟知的具有潜在危险的行为。这些行为包括:位置锁定性偏袒和逐步增长的承诺效应。前者指的是企业的决策制定者们通常倾向坚持当前的战略而不选择更有吸引力的战略的现象。这是因为采用新的战略会带来极大的风险,同时也会使机会成本增加。身为决策制定者的高层管理者人员为了减少自己可能承担的责任,降低推行新战略所冒的风险并且减少其工作量,一般倾向于维持现状,坚持现有的战略。而后者是指管理者在面对负反馈时,通常会感到一种证实投入到联盟中的时间和资金是明智的需要。当企业和别的企业建立战略合作伙伴关系后,高层管理者为了证实联盟决策的正确性,往往会支持现有联盟并给予其资源上的保障,即便有更好的战略出现,高层管理者一般也不会放弃这种思路,仍执着于现有的战略联盟。战略联盟建立后在运行过程中很容易产生路径依赖性,而一旦形成较强的路径依赖性,就会引发一系列的负效应,从而使战略联盟失败的概率大大增加。
战略联盟容易引发不合作行为
战略联盟一般是以联盟各方企业签署的共同协议为基础,要求在具体执行过程中联盟成员应当在战略与行动上都要合作,然而联盟本身的松散性,成员之间在战略、组织、文化等各方面的差异性决定了不合作行为在战略联盟中极容易产生,它主要包括以下几种情况:
1.联盟各方竞争地位的失衡导致联盟不合作的产生。企业竞争地位的平衡是维持联盟的一个关键要素,当联盟开展后,随着各方在技术、资源等方面的交流,可能会造成某一方竞争实力提高,而另一方相对竞争位势下降,平衡被打破,自然就容易造成不合作。
2.联盟各方收益的不完全对称破坏企业的平等合作。由于联盟所得收益构成一般分为两部分,一部分由联盟企业共享,另一部分按照各企业对联盟贡献的大小等指标加以分配。从而有的企业受短期利益影响,不惜损害共同利益而谋求自身利益最大化,无视联盟的整体利益,从而破坏联盟的融洽,造成对方不满。
3.联盟企业为保护自身的核心能力设置障碍,影响整个联盟的合作关系。事实上,在战略联盟的执行过程中,一方面要利用各自的核心能力进行合作,另一方面又为防止核心知识不被联盟伙伴窃取而设置种种障碍,这种行为很容易引发彼此间一系列的不信任与不合作。
4.联盟伙伴的不同层次的管理者对联盟认识不同也容易引发不合作行为。这是因为往往高层管理者认识到了联盟的好处与重要性,而中下层管理者从本部门出发,并不认同这一点,从而联盟的执行仅停留在战略层次,而中下层管理者并不合作。
5.战略联盟伙伴具有文化、组织、战略等方面的差异,这些差异往往导致联盟运行中冲突的出现。
战略联盟增加了组织管理上的难度,使得一般的管理很难跟上
联盟是一种非股权式的松散的合作体,其运作存在着行政与市场的双重机制,由于它不能单纯以行政命令来解决各方的利益与冲突,所以要求按市场规律建立并运行一个科学的管理体系来维持组织的正常运作。这对于单一企业来说,难度是相当大的。
战略联盟容易引发文化的冲突
战略联盟不仅是业务上的联合,也存在文化上的融合与交流。然而不同组织的文化融合是很难的。由于各个企业都具有自身独特的企业文化,这种文化上的差异会转化为经营管理上的差异,从而加大战略联盟的管理难度。当联盟企业各方的文化出现冲突而文化的交流并不能使它们有效融合在一起时,可能会弱化企业文化,降低联盟伙伴的文化凝聚力。
联盟内部往往缺乏相互信任
战略联盟通常以目标、任务、观念、经济以及文化的共同协议为基础,它要求联盟成员应当在战略联盟与行动上积极合作,然而由于战略联盟伙伴是独立实体,他们习惯于以自己的文化、组织、战略目标来理解和看待联盟问题,从而容易对对方企业的行为不理解或者不信任。另一方面,联盟各方在参与合作中,担心由于联盟而将企业机密暴露给对方,往往会采取一些保护和防范措施,有保留地进行合作,导致联盟各方信任与亲密程度降低,使联盟的效果受到极大的抑制。
二、克服战略联盟发展障碍的几种具体的对策分析
克服战略联盟发展障碍的对策主要有以下六个方面:
注意建立新型的组织关系
建立科学合理的新型组织关系,这是确保战略联盟高效运作的保证,它必须注意:
1.对联盟的管理与执行要在战略与执行两个层面上展开,使高层与中层管理人员都参与到联盟的管理与执行中来,统一它们的思想,以保证战略联盟的战略能有效的执行,防止出现执行者采取一些与战略制定者的目标不相符的行为。
2.要增加战略联盟的柔性。由于战略联盟具有路径依赖性,它降低了战略的柔性,使得企业不能有效适应环境的复杂变化而在竞争中归于失败。要想解决这一问题,强调创新,建立一种愿景式的联盟成为保持联盟灵活性,使之柔性化的良好手段。
3.建立完整的信息沟通网络。联盟企业间必须通过积极有效的沟通,才能尽可能保持本企业发展目标与合作目标的高度一致,建立一套完整的信息沟通网络成为企业必然的选择。
4.形成亲密的伙伴关系。战略联盟的伙伴关系具有这样一种逻辑思维:组织间接触的广度成为合作的关键,从而企业不能把合作停留在简单的金钱交换关系上,要努力创建伙伴间非交易性的,事业导向层面的关系,加强组织内技术与能力的交流。
注意选择合适的联盟对象
选择联盟伙伴必须具有长远的目标,必须做好详细的调查研究。首先在明确企业实施战略联盟的动机后,依据动机选择可能的合作企业,在仔细审查了其技术、市场、风险承担力等与本企业相关的因素后,依据与其能否产生优势互补或优势相长的效应,予以确认。一般认为可以根据兼容性、能力和投入三方面因素来选择战略联盟伙伴。
注意战略联盟的风险防范
企业一般可以通过采取几种方法进行风险的防范:建立并完善合作企业的自身监控机制,在成立之初就针对联盟的运行,设立监督机制,以便随时了解联盟系统内部生产要素的生产运转和转移情况,保证联盟发展目标系统与经营目标系统的功能得以实现;设立独立的实体,以便于进行个别的监督与控制;在许可证转让中制定反向许可安排;在联盟规划中制定明确的阶段性目标。
注意战略联盟内部的协调、信任和沟通
首先,必须保持联盟伙伴的长期战略目标协调一致。当然这并不是说其各方目标必须完全一致,由于它们的目标冲突难以避免,如何缩短或消除目标差距与冲突成为保证战略联盟有效运行的手段。
其次,必须建立信任。信任可以促使联盟企业形成强大的凝聚力,尤其当联盟的运作出现各种危机时,信任成为使其克服困难最为重要的因素,相互猜疑的必然后果是联盟的瓦解。
最后,沟通有助于建立联盟企业之间的相互信任。沟通必须随时、随处进行,从而保证整个联盟处于动态适应变化的状态。
注意联盟企业文化
对此,联盟企业一方面应注重自身文化的开发,同时要吸收合作方的优秀文化,将其注入到管理实践中去,有效实现企业文化的兼容,创造出新的战略联盟文化。在文化整合的初期特别要注意防止一种文化的惯性,即以本企业文化来理解联盟中其它企业的行为,自我文化惯性的结果通常是导致沟通障碍,理解分歧,冲突不断。联盟各方企业应该针对文化的整合采取一系列措施实现彼此间更好的沟通。
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