波士顿咨询预计中国富有人士的年均资产在未来几年将以13％左右的比例增长,到2009年中国内地的管理资产将增长到2.63万亿美元,而整个大中华市场的管理资产将在2009年超过5万亿美元。同时,到2006年12月,中国市场将完全开放,届时外国金融机构可以面向个人客户开展人民币零售业务。BCG预计,外国银行将在理财市场掀起竞争风暴,他们将进入零售市场并精心选择那些最具吸引力的客户。如果中国银行业缺乏应对的能力,他们将面对一个实际而且巨大的威胁。
在中国建立领先的理财业务的关键因素
1.深刻理解客户细分群体的性质和需要
根据管理资产和客户情况将客户细分为不同的群体是很有必要的,要深入理解客户的需求。另外,必须明白竞争对手如何针对不同的细分群体定位,必须利用各种方式来识别、吸引和挽留目标客户。例如,一家银行可能会提供“针对高收入的专业人士”的产品,那么针对这种产品设计的品牌战略、市场营销和客户服务模式和针对“较年长和保守的企业家”就会截然不同。
2. 为各客户群进行高度差别化的价值定位
下一步是充分利用从第一个步骤得到的见解为各客户群进行高度差别化的价值定位。这包括在了解客户所需求和所看重的东西后对应该提供的产品和服务做出明确的选择。
中国的银行能够提供的产品在种类上受到明显的限制。国际理财经理普遍提供的产品如离岸投资、首次公开招股投资、对冲基金等在中国还是一片空白。反过来看,这里也存在着为理财客户开发一系列量身定制的产品的良机,而此类机会大多并未被利用。此类产品主要分为三类：金融、顾问和生活方式。举例而言：
*量身定制的金融产品中可能包括特别单位信托、私募基金以及一揽子保险计划。
*顾问产品中可能包括理财教育、一站式金融顾问服务以及各种全权理财计划。
*生活方式产品中可能包括通过银行获得的公司会员享受的专属俱乐部权利、紧急援助服务以及全天候24小时的娱乐和休闲活动的礼宾司服务。
3.为实现价值定位度身定制客户服务模式
实现价值定位的关键能力就在于能将价值定位转化为客户的具体需求和银行提供理财服务的具体方法。
必须详细地规划这类服务模式以便在实施中所有员工和网点能够保持一致；这类服务模式必须能够反复利用而且能够持久；产生的客户体验和理财业务的整体品牌保持一致。在中国,一个普遍的现象就是银行提供的产品和服务水平参差不齐,这样就不能够突出理财业务的贵宾服务特质。
4.内部驱动力：组织；人力资源；系统；政策、流程和工具
成功开展全新的理财业务要求通过调整和变化,使新的平台能够顺畅运转。成功的理财业务需要关注四个关键的领域：组织、人力资源、系统、政策以及流程和工具。
*组织：要实现对富有客户的重点关注,关键就是研究如何协调各个业务部门和分行来进行贵宾客户的理财业务。这一问题在中国尤为复杂,因为中国的银行组织庞大,而且一向是以产品为组织导向。我们经常观察到中国的银行不得不调整客户经理的报告路线,并建立一支独立的专职的客户获取团队。这些步骤实现了管理重要的富有客户的正规的职责划分。
*人力资源：在人力资源领域有很多因素可以被用来提高理财管理团队的效率。例如：招聘、培训、绩效管理、薪酬、职业管理以及人才保留计划。从我们同中国银行业者的访谈中可以发现,在这一领域最受关注的话题就是理财专业人才的稀缺,这为雇佣和挽留经验丰富的客户经理人才带来极大的困难。很多银行都在试图通过从其他金融机构挖人来寻找优秀的客户经理人员。然而,鉴于理财业潜在的规模和增长趋势,挖人只能导致客户经理的成本水涨船高。因此,我们建议银行增加对内部人才培训的投资,并且将理财专业技能的培养视为机构能力的必要组成部分。
*系统：目前许多中国银行的客户信息管理系统都无法满足理财业务的需要。一般来讲,这些系统要能捕捉广泛的客户信息,远远超过简单与产品相关的数据；要能进行客户行为和偏好分析；要能识别富有客户并能将其放入差异化的客户支持群中。另外,支持富有客户的平台必须能够提供客户与银行在各个产品和渠道建立联系的全景图。 这些系统需要配合营销,服务和提供自助服务的综合平台,给客户和客户经理带来方便和有效的服务。
*政策、流程和工具：富有客户的管理和大众市场零售客户的管理相差甚远,而其中的关键就是要让客户在总体体验中不断深化对品牌的感受,这是理财业务长期持续发展的重要因素。需要关注的领域包括：制定卓越的客户经理销售流程；在客户经理进行规划和进行跟踪活动时着重强调差别化的服务；在管理富有客户财富时建立规范的跟踪流程。另外,鉴于今天中产客户中的顶尖部分大都会成为明天的富有贵宾客户,银行必须运用各种精心设计的方式将客户从一个细分群体迁移到另一个细分群体。
5. 管理业务模式的经济效益
最后,优质的经济效益管理对任何业务都是至关重要的,对理财业务更是如此。增值产品和服务需要成本。虽然服务富有客户更加昂贵,银行依然可以从这一更广泛、更复杂的客户关系中收获丰厚的回报,这些回报归结到银行的盈余,就是高利润的回报—但前提是必须谨慎管理业务模式的经济效益。
过去的五年,BCG针对全球约100家金融机构进行了理财业务的比照调研。我们发现所有地区和业务模式类别都能产生利润,不过各个竞争者之间存在巨大差异。对经济效益的良好管理是其中的关键。一些关键的成功因素包括：
*确保细致的客户细分,并针对各客户群量身定制价值定位和业务模式。
*保持服务客户方式的规范,包括规定账户的余额必须达到最低余额并对价格变动保持警惕。
*严格控制成本,几乎所有的一流经营者都拥有低廉的制造和营业成本,然后将节约的成本再投资到销售和市场营销上。
*严格管理客户经理,定期评估他们的业绩表现,根据实际产出的收益支付薪酬。
总而言之,不同的业务模式、价值定位和目标客户群细分都有可能实现盈利。关键是要确保你能清晰地定位目标客户群,了解自身的竞争优势,以及懂得如何使业务的各个层面都和战略目标保持一致。
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