一般地说,超市巨头把分店开到哪儿,对周围小超市基本上是“杀无赦”。同行劝他,趁早转行,人家统一配货、资金雄厚,是斗不过的。袁顺和性子倔,铁定了心要和它拼一拼。他潜心找该家超市分店经营上的软肋,通过降价、改变进货渠道、增添服务内容等招数,最后,在销售上与它平分秋色。
浅处着眼 初杀回马枪
大型超市明亮的店堂、醒目的价格标识、自动收银机等软件似乎无懈可击。但深入其间,并不是没有经营上的漏洞可钻。袁顺和在分店逛了几次,就从浅处发现好几处明显的“缺遗”。由于统一进货,定价上它没有决定权,如“老干妈”辣酱,买的人较多,但每瓶标价九元,而正品自己只卖六元五就有利,这与它员工多、装修豪华有一定的关系；尽管场地限制,分店什么都想涉猎,但品种并不全,尤其是熟食和蔬菜区,货物短缺,价格也奇高,少数有钱人来此图的是干净卫生,购物环境好；还有一个缺陷,分店近二百平米的卖场里,没有卫生间。即使是员工,想方便只能在租赁单位楼上“解决”。
为此,袁顺和制定了“人无我有,真正平价,方便顾客”等三条措施回应：一是把店里有价格优势的商品信息发布在门前的广告牌上,拉回一部分讲实惠的顾客；二是在店里设“熟食”和蔬菜“特区”,为此辟出了三十多平米的场地,让自家两个做过这两种生意的亲戚进场,品种更全,价格更优,吸引了一些顾客；再者卫生间对外开放,博得了中老年顾客的好感。慢慢地,一部分老顾客还是觉得“顺和”更方便实惠,营业额开始止跌为升。
兵强将精 心齐再破阵
袁顺和后来还了解到,一些大超市由于管理上的需要,理货、上柜、巡查、收银等环环相扣,员工“一个萝卜一个坑”,“一个也不能少”,人力成本很高。由于盈利实行统一结算,给员工的待遇并不高,而且用人制度很死。大超市招收的员工基本上是下岗职工,店堂虽光亮,但员工的吃饭、休息、交通等后续问题也没解决好,员工的归属感并不强。加之匆忙开业,对员工缺乏必要的业务培训。所以,具体到实际生意中,员工标错价、拿错货、态度不热情等现象客观存在,致使一些怀着好奇心的顾客尝试了几次后,觉得分店的硬、软件并没有想象地那么好,怨言虽多,提过多次,但实质上没有根本的改观。
剖析中又抓住了这个软肋,袁顺和精心挑选了五名中年嫂子,薪金比对面的分店高出百分之二十。他负责进货,妻子主管收银和打理店里的杂事,他还制定了奖励措施,每名销售员所管辖的区域按销售额有百分之二的提成,中餐免费,发公交车贴。这样一来,经营面积虽说比对面的分店少一倍,但员工也少近五分之三。成本低,袁顺和让利给顾客。员工有卖货的积极性,主、雇同心。顾客说,店里员工像“邻家大嫂”,服务更热心,更上劲。
亲民举措 顾客更认同
一些大超市在攻城掠地之时,它还有一个最大的弱处：完全是凭借它先天形成的竞争优势“取悦”顾客。它舒适的环境对一些高端顾客的吸引力是显而易见的,但一些图便宜讲实惠的顾客对此并不买帐。与生俱来的规定使它对顾客有些冷漠无情,如,随带的包包要存放,潜意识地防范着顾客,不能还价,更不能奢谈送货。这些在一定程度上的劣势阻断了“人脉”,地缘上也没有优势。袁顺和又抓住了分店经营上的软肋,扬长避短,对症下药,周围街坊可以少量赊帐、还可以现场还价；遇到年龄大的顾客买米、油、电器等大宗商品,他安排了一个小伙子专门送货上门。这些亲民的举措,更能得到一些中老年顾客的认同。
“斗法”近一年,袁顺和的小超市并没有垮,营业额比以前略有下降,但利润维持在一个理想的范围内。对面的分店促使他改进了环境,也从中吸收了一些有益的东西,譬如,他就把隔壁的药店兼并了过来,扩大了营业面积。总之,对面店里没有的商品他就有,有些商品的价格还便宜些。只要长期留住一部分顾客,这生意就能做下去。袁顺和笑谈,他是用土法和大鳄斗,于口下分得市场的一杯羹。在这种以小搏大的竞争中“痛苦着并快乐着”。
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