来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
中国产业界一直有个广泛好奇，关于vivo。
那就是低调的vivo如何悄然间发展成为一家享誉世界的科技创新公司，背后有着怎样的商道绝学？
据统计：截至2023年底，vivo全球存量用户突破5亿，畅销60多个国家和地区，是连续多年稳居全球前五的中国手机品牌；另一方面，vivo更像是广大实业家身边容易理解的成就标杆，沉稳低调，话风朴实，有着“本土实业企业”的天然亲近感。
应该说，中国企业的管理文化传承是复杂和多元的，也经常被称之为“商道”，源自我们丰富的历史、文化、地域和时代际遇的差异性，正因如此，企业家找到贴近自己的对标样本和精神标杆并不容易。
纵观近代200年商道传承，不仅有晋商“货通天下、汇通天下”的豪迈，也有江浙龙游商户那种“利缘义取”的正直，以及广东福建商人“下南洋”的决绝，更不乏现代广东企业“敢闯敢拼敢为”的科技创新热情，vivo样本显然更贴近广东的先锋性和时代性。
对标标杆一直是企业家们思考的大课题，这或许与这个群体的心理特质有关。
追溯起来，民族企业家探索发展之路一直艰难曲折。
拉远镜头，清朝咸丰年间，乔家大院的驼队顺着丝绸之路开通中亚欧洲生意的时候，中国的国运正在跌宕起伏中衰落，晋商曾用最后一丝力量试图擎起国家的命运，但他们最终还是失败了，背靠通商红利和政治裹挟，最终前无古人后无来者；
而当1894年的清末状元张謇踌躇满志开办大生纱厂的时候，彼时的中国还是连火柴都生产不了，吃饱穿暖都是老百姓的奢望，生意人高举“实业救国”之外不得不撑起“父教育，母实业”的大旗开启民智，张謇用士大夫的理念在黑暗中探索着两全之策；
直到1978年改革开放的号角重新吹响之后，深圳乃至广东企业的历史性崛起，民族工业才真正迎来了一批心无旁骛钻研科技创新的现代民营企业家，才有了深圳、东莞这样的敢为天下先的创新大陆。
这些大背景表明，企业家们长期求索“健康长久之道”有着很深的家国情怀。
以上延伸叙述的历史大背景，承载了今天我们研究中国制造业的真挚情感，也是审视本文研究对象vivo的广阔纵深。
我们知道这家企业起家于广东东莞，这里是全球最大的制造业基地之一。
东莞早在上世纪80年代初期就已经形成了以电子、玩具、鞋业、纺织、家具等为主要产业的制造业集群，当今规模效应、产业链效应蜚声世界。
而vivo不仅是东莞1万多家制造企业中成功全球化的佼佼者，还是中国普及消费电子的头号功臣之一，其产品还参与着与苹果、三星等世界顶级巨头的直面竞争，成为了全球市场看中国制造的代名词。
vivo首席运营官胡柏山曾多次在内部讲话中强调对中国手机产业的信心，他提到了一个观点：
在全球手机市场三分天下（美/韩/中）大格局下，中国手机整体份额超过40%，TOP10品牌中有八席被中国品牌牢牢把控，是所有中国出海行业中表现最好的，汽车行业和手机相比还有相当大的差距。
也就是说，中国智能手机公司不仅做到了微软和谷歌达不到的科技消费品高度，还有着坚实数据的支撑，以上发言可见手机产业是中国制造群体崛起的最好样板。
本文，我们将带着这份历史感和产业信心全面审视中国智能手机的低调王者“vivo”。
两个根本逻辑代表这个研究的确定性价值，一来这家企业的品牌扬名海外且业绩坚实，是真正从中国土壤生根发芽的参照范式；
二来vivo的管理哲学简单、辩证、丰富，蕴藏巨大实战价值，对于广大企业家和管理者思考如何面对挑战、穿越周期会带来广泛的借鉴意义。
文化导向：vivo商道亦中亦西
聊vivo，我们再从文化层面的“商道”谈起，vivo人耳熟能详的“本心而为”而或“本分”，都在反复强调文化的价值，努力塑造企业的精神内核。
“本心而为”的提法源自“本分”价值观，这非常中国，带有一点传统商帮文化的色彩。
细数中国历史上曾经出现山西商帮、徽州商帮、陕西商帮、山东商帮、福建商帮、洞庭商帮、广东（珠三角和潮汕）商帮、江右商帮、龙游商帮、宁波商帮十大商帮，都是知名的地域性商业文化代表，而且都把“仁义”放在很高的位置上。
“本分”文化生根广东，探究起来和晋商也有隔空呼应。
中国近代历史中最富盛名的商晋商帮经营理念先进。当全国各地还在小农生产经营的时候，他们已经玩起了股份制、资本运作、经理人制度等现代经营方式。
这和今天的广东企业的“讲规则”异曲同工。
此外，晋商和目前广东企业有一个相同的大逻辑，就是背靠“对外开放”，晋商是丝绸之路起点以对欧美贸易起家，广东企业同样胸怀全球市场。vivo全球市场布局也是着眼“货通天下”。
继续探究，我们放大更大范围在中日韩东亚文化圈做个对比。
日本商道第一代表人物莫过于稻盛和夫，他不仅是成功企业家，更是享誉中国的管理学大师。
这位日本著名实业家创办京都陶瓷株式会社，也就是京瓷，这家公司至今依然是陶瓷材料世界级领导者。他还在52岁创办第二电信，这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强。
他被津津乐道的传奇故事还包括还2010年出任日航董事长，用了424天挽救了已经破产保护的日航，因此被人们称为“经营之神”。
稻盛和夫商道思想里有一点非常突出，就是非常看重东亚文化的“道德规范”和“伦理标准”，主张“人格第一，勇气第二，能力第三”。
他指出：热爱是点燃工作激情的火把。
无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。
成功的人往往都是那些沉醉于所做之事的人。
这几点不由得让我们联想到vivo提倡的“本分”“平常心”“本心而为”“埋头种因”等理念，我们发现：vivo这些商道理念和稻盛和夫的“道德规范”“伦理标准”“人格标准”确实理念一致。
另外韩国企业界和社会对于“商道”也有着相近的东亚式思考逻辑，以韩国超级畅销书《商道》举例，这本书被誉为“领悟商业至高境界，体验人生智慧游戏”的杰作。
书中讲述的是100多年前，朝鲜巨商林尚沃真实而传奇般的人生，以及他从中悟到的修身赚钱之道，真实还原了林尚沃的从商之路。
书中所言他的做人之道——“财上平如水，人中直似衡”，即“财物像水一样平等，人像秤一样正直”。
浮沉商海的林尚沃是一名修炼者，通过商业走着道人之路，赚了钱，却不执着于金钱，所以在乱世中，仍能够得以保全自己及后代的平安。
这些对于商业的思考逻辑都带有中国文化特有思维方式，确实也体现了中日韩乃至越南、马来西亚儒家文化圈的商业哲学特质。
这些认知又和vivo文化中的“四个利益相关方都happy”超越财富获取的共赢理念如出一辙，带有东方文化和谐共生的共同信条。
概括起来，东亚商道的核心特质就是“商道即做人之道”。
以上是文化对比的部分，但如果进入战略分析又会发现这家企业“非常不中国”。
并非热衷于靠文化惯性和感性决策，反而秉持着浓厚的欧美企业科学战略管理思维，应用了很多欧美式战略模型框架，参照vivo集团的顶层设计定位，这家企业战略上更看重科技和创新等生产力要素。
在vivo产业战略中：
这个战略定位“科技消费品实业思维”，朴素聚焦科技消费产品的主业，并没有太多虚空表达和宏大叙事。
这种学术方式和著名战略研究大师加里·哈默尔（Gary Hamel）观点也异曲同工。
哈默尔教授曾被《经济学家》誉为“世界一流的战略大师”，其1990年在《哈佛商业评论》上发表《企业的核心能力》阐述了顶尖公司战略逻辑，他认为：
“和顾客所需要的最终产品不同，核心产品是企业最基本的核心零部件，而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。进而，企业的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉，但是如何将这种核心竞争力转化为竞争优势，需要一定的条件。”
而vivo的战略定位中恰恰回答了需求、产品、能力、竞争力和竞争优势的条件关系。
更细节探究会发现，
其在2023年领先行业投资大模型智能手机创新，不仅有喝“头啖汤”的勇气，更展现了坚定拥抱科技创新的战略决心，这和一般商人在经济挑战下保护财富的明哲保身有本质的不同，和很多企业浮于表层产品获利不敢深挖底层技术也不尽相同。
对比总结：
实际上，从松下幸之助的消费电子创新，到稻盛和夫的商道管理传承，乃至乔布斯开创的苹果极致产品主义，在vivo身上都可以找到印记。
vivo的管理哲学不仅强调“修心”的“本心而为”，更重视融合“科学管理”的“埋头种因”执行落地要求。
这是vivo商道带给我们“亦中亦西”的启发。
实战导向：
vivo管理哲学重视逻辑和效果
而在实战竞争中，vivo的竞争对手都很清楚一件事：vivo从来不打无准备之仗，认准的战略目标很少落空，所以也是一个很难击败的对手。
让强手敬畏乃至学习并不容易，业界广为流传的故事就是友商曾将vivo作为学习标杆。
但vivo管理层内部会议警示最多的就是“戒骄戒躁”，据说员工自嘲老板们把外界打90分的产品只给了60分，反复强调还可以更完美，非常“偏执”。
从公开媒体看到的信息来看，vivo对外表达出现最多的还是产品本身客观描述，偶尔有一些高管访谈内容，几乎没有参与过任何口水战的讨论，从来不夸大宣传。
这种低调克制的文化，保证了员工将注意力焦点高度聚焦提供极致产品本身，不过，客观上也让外界研究vivo这家企业的管理哲学增加了难度。
通过机缘我们访谈了vivo高管，整理了vivo管理哲学的一些叙述逻辑。
比如：
vivo认为研发观念要义是“围绕用户导向需求，聚焦技术创新，形成实业思维支撑的创新型研发”；
vivo创新理念要义是“重视智能手机的个人通信连接设备属性，形成对交流、对话和人机智能领域的前沿创新突破”；
vivo科技研究要义是“聚焦科技消费品本质需求，以普及应用和能力增强为目标深度投入科技研究”。这些都是清楚犀利的战略表达。
从方法论上vivo高层公开对外展现的系统论述只有ECR管理方法。
胡柏山内部管理层会议经常提到的“三个闭环”在很多商学院分享中获得广泛好评，并归纳为vivo的ECR管理方法，指的是体验（Experience）、商业（Commercial）和心智（Recognition）这三个闭环，是检验vivo企业经营健康与否的标准/终极目标。
胡多场合反复强调ECR管理方法中闭环理念的实战价值，他对此有很深感悟。如下图：
周掌柜战略模型战略示意
简单说，ECR管理方法里面包括“体验闭环、商业闭环、心智闭环”这“三个闭环”理念，是指导vivo管理者和员工做决策判断的系统方法论。
其逻辑层次定义为：
第一层，体验闭环为先。认清因果，有体验才有商业，有商业才能强化心智；
第二层，重大决策需要同时满足这三个闭环条件。ECR管理方法认为构建系统，融合体验、商业和心智才能形成稳定态系统；
第三层，商业结果是最终验证标准，也就是达成结果为要，只有商业闭环才能保证商业目标达成；
第四层，形成正反馈，只有完成三个闭环联动的正反馈效应，才可以持续地推动和投入；
第五层，先后顺序需要针对不同实战场景灵活应用。
ECR管理方法强调市场拓展中体验闭环为先，强化用户导向，之后通过商业闭环推动认知闭环，最终形成体验+认知支撑的商业成就，这是一套看起来简单但实践中逻辑要求很高的方法论，也是vivo长期总结的实践方法，每个环节都有很深的实战意味融入其中。
除了ECR管理方法，胡柏山喜欢用一个“倒金字塔”份额逻辑做战略竞争拆解，这个分析方法是vivo管理层回归本原的“商业标准”之一。
他认为：智能手机产品不同价位段可以容纳的玩家数量不同，越高的价位段，能容纳的玩家数量越少，相反价位段越低容纳的品牌数量越多。
比如，300-600美金的中端产品，一个充分竞争的市场中能容纳5个品牌，份额平均线20%，进而在这个价位段就需要做好多家友商的竞争分析，衡量好自己的目标份额。
这个洞察具备极强的工程师思维，非常精确地指导公司竞争实践，也影响具体业务落地中在不同价位段上经营布局、结果设定等，这本身也是一种精确严密的商业闭环思考方式。
胡也在多次高管会议强调：
他对此很坚定，实战就是要掌握目标（target）、方法（methodology）、基础上的速度（pace）和平衡（balance），也就是“立场是极致的，目标是极致的，过程是平和的”。
综上可见，正因为有了这些顶层设计管理哲学的思考，有了ECR管理方法这样的决策模型，有了“倒金字塔”这样的分析方法，才有了vivo渠道竞争力称霸行业的“人民战争”思想，才有了公司的“用户导向型创新”战略落地。
以上这些看起来很vivo的商道和管理哲学，已经超越了文化层面的简单叙述，更像一个精密运转的战略时钟。
竞争导向：
vivo用“用户导向型创新”承载科技战略
的确，vivo的管理哲学中充满了严密的工程师思维，既直面竞争又超越竞争，这或许就是低调vivo一直处于话题之外、竞争之巅的根本原因。
通过公开资料研究，我们也发现其对竞争力的看法同样独到和辩证。
比如，很多高管认为：“复杂”往往不代表高级，一切大智慧都很简单；“宏大”往往不代表力量，很多真知灼见都源自对微观逻辑的聚焦；“进攻性”更不代表一定拥有“优势”，因为速度和平衡才是真正的稳定态。
这些辩证关系从vivo创始人沈炜和首席运营官胡柏山内外部沟通中被反复表达。
我们还发现，vivo的很多简单逻辑背后都有着更大历史背景的验证。
研读工业革命300多年历史的大纵深来审视中国科技消费电子竞争，不得不承认：vivo贯彻的简单管理哲学体现了很多跨越时空的科学管理规律。
实际上，对于制造业和创新关系的研究从工业革命开始到现在基本没有中断过。
最有代表性的莫过于著名管理学家马克·辛伯格在其开创性的研究《制造业时代：1700-1820》中的思考，这是有史以来写工业革命的最佳著作，书中反复提及的一个主题就是“创新”，他的观点是：“作为工业革命特征的制造业本质上靠创新，而且手工技艺在经济发展中起到至关重要的作用。
他还坚持认为：进步的功劳必须有两个群体共享，
简单说，他认为工业化生产就是工程师和广大劳动者合作的产物。
这和vivo强调“用户导向型创新”和“合作共赢”两个核心理念有着时空平行相遇之感，甚至对比起来似乎也理解了vivo既不放弃自身精密生产制造能力，又乐于和供应链长期合作共同成长，和渠道分享利益的朴素执念。
一来，也许是因为vivo管理层的理工科背景决定了工程师思维主导这家公司的精密制造、工程创新和产品优化基因；二来，vivo最为代表性的“人民战争”渠道合作模式，以及“四个利益相关方都happy”的紧密合作理念则是潜移默化的受到工业化分工规律的影响。
从这个对比分析来看，vivo的管理哲学反复强调的“共赢”并非是道德层面的标榜，而是从公司长期竞争力角度的经验之谈。
此外，从工业革命精神的继承和发展角度看，
也就是说，vivo人所言的“用最低成本、最大规模，把最新技术应用到最极致产品”之中的科技消费产品理念不仅没有过时，反而是推动时代进步的王道思想。
在挪威管理学家克里斯廷·布鲁兰（Kristine Bruland）的著作《重说工业革命的经济史》中，也曾有这样一句力透纸背的思考表达。
她对比了英国制造打败法国制造的背后逻辑分析道：“英国大量拥有而法国缺少的就是技术高超而又务实的实用技工，他们迎合的是更广阔的市场，关心的是产品是否有用、便宜，并不关心产品是否优雅，因此英国人最终战胜了高贵的法国人”，这带给我们同样的启发就是：科技消费产品应该更关注创新的实用性和产品的高效率普及价值。
换句话说：vivo通过大规模渠道普及先进智能手机产品的努力，确实对中国社会也是一个历史性贡献。
我们再来探究一下vivo内部“用户导向型创新”和“研发大底座”两个竞争导向的战略思考，如下图：
周掌柜战略模型战略示意
“用户导向型创新”理念是胡柏山最为津津乐道的，在博鳌论坛等多个场合都是他发言的主要观点。
其核心价值是将公司管理哲学落地为可衡量的运营行动，核心理念包括：
一，“用户导向型创新”不是空谈，需要可感知、可量化、可持续和可冗余，“可冗余”的背后就是重金投入研发；
二，“用户导向型创新”的三个灵魂是人文之美、科技之光和探索之悦，这也是品牌精神的要求；
三，vivo把极致场景价值检验、耦合式创新点投入和底层技术创新支撑作为“用户导向型创新”的三个重要内容。
这个框架囊括了如何通过用户导向推动创新的方方面面。
从胡柏山的阐述来看：“用户导向型创新”并非强调以用户的需求为科技创新的终点，而是界定创新发展导向性关注的起点。
也就是说，胡柏山把vivo的“用户导向型创新”管理哲学定义为一种“新组合式创新变革”，但是从他对大模型手机应用的热衷来看，展现出的是vivo“研发大底座”对客户需求形成前沿牵引。
他背后的逻辑是：研发投入是一家科技公司的常识性叙述，但构成真实竞争力的来自“用户导向型创新”的活跃展现。
如下图，vivo强调“研发大底座”是创新的根本支撑：
周掌柜战略模型战略示意
而“研发大底座”是vivo作为一家全球性科技公司的重要保障。
这个战略应用中，围绕AI智慧体的战略目标，形成“蓝科技矩阵”、AI赋能无障碍、中央研究院前沿科技探索的应用落地，把用户导向型创新和AI生态赋能型创新两个大逻辑有机融合。
不过，vivo的“用户导向型创新”提法也受到了部分管理专家的质疑。
他们认为这个提法和著名管理学家熊彼特在《创造性重构》中表达的思想大相径庭，理由是“铁路出现之前，并没有消费者主动表现出对火车的需求”，如果简单的用户导向可能会失去“破坏性创新”的机会。
但这也侧面印证了vivo对于“用户导向型创新”和“研发大底座”融合阐述的必要性。
总结
当我们放到更大历史纵深，从浩如烟海的管理思想中对照vivo管理哲学的时候，似乎发现了这家低调公司背后的真正成就秘密，那就是——
继承和发扬了工业革命精神、创新变革方法和现代科学管理精髓，融合了“亦中亦西”的商道和管理哲学，创业20年来从未改变“提供伟大产品和服务”的初心使命，努力用简单、完美、优雅的方法论为用户带来更多改变。
的确，vivo商道“亦中亦西”，vivo管理“聚焦实战”，vivo创新“用户导向”，vivo竞争力长于“科技大底座”的前沿创新，这些发现都为其“健康长久之道”愿景追求增添了全新的注解。
这就是vivo，一个“人尽皆知”却“不为人知”的低调科技巨头，平淡如斯，视野高远，时刻充满力量。
作者：周掌柜，科技战略专家，英国《金融时报》中文网专栏作家，北京周掌柜咨询有限公司CEO，欣孚智库首席顾问，曾为德国博世、Tiktok、微软、戴姆勒等多家国内外全球化公司提供战略咨询相关服务，读者微信号：zhouzhanggui300。
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